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人才管理:如何管理“兩極”人才

58創業加盟網  編輯:小魚兒

  從1996年我辭職成立貨運公司到今天,德邦物流已經走過了十幾年。這幾年中國物流業進入行業發展的“黃金周期”,德邦可謂是趕上了好時機。創業之初公司人手少,身為老闆的我經常要跟車搬貨,時至今日,德邦物流的管理團隊有時還會和員工一起搬貨,我們還準備把公司高層定期搬貨、跟車,作為一項制度固定下來。

  自購車輛自組車隊、自建營業網點、自行培養人才,是我們比較獨特的商業模式。比如零擔物流企業中,大多數運輸車輛都是租來的或掛靠的,但是我們認為這樣對車輛運輸質量沒有掌控力,更沒辦法很好地實現安全、快捷、精準的客戶服務,於是就掏錢自行購置車輛。前幾年物流地產開始火的時候,我們也是拿錢去買車而不是買地,因為在我們看來,零擔物流服務質量提升靠的是車而不是地。

  德邦目前遍布全國的800多家營業網點都是自主開設,沒有加盟網點,因為加盟模式不好保證運營質量。再比如自行培養人才,德邦提倡招聘應屆畢業生而不是去其他公司挖人,在公司發展初期我們也曾考慮過招聘同行,但是一來國內的物流行業缺乏人才積累;二來在實踐工作中我們發現:有經驗的物流員工來到德邦,上手快,會給德邦帶來貨量和客戶,但在以後的發展中他就會按照自己以往的經驗,按部就班,而缺乏改善力和創新性。

  向下兼容的管理人才

  在一些人心目中,國內物流行業可能還處於缺乏“技術含量”的粗放式管理階段,但是德邦物流卻希望走網絡化、標準化、信息化的道路。目前我們正在使用物聯網技術提升公司信息化建設。德邦已在上海、廣州等地推廣RFID技術,經過掃描槍進行電子配貨,大大提升了裝貨效率。

  物流現代化需要我們有大批高素質、專業性強、懂現代管理的人才,但是與此同時,我們也希望德邦的管理者能把“二元文化”融會貫通。

  今年,我和幾位公司高層搬了一次貨,頗有感觸。根據德邦物流的規定,要求理貨員不能坐在貨物上,員工不能“摔”,而是要“放”運貨的板子。但是在搬貨的過程當中,我們也能感受到在勞動強度大、壓力大的情況下,理貨員的某些做法其實很能理解——當時連我都累得直想坐在貨上。

  我們在倉庫中也為員工安排了休息場地,但是距離搬貨的位置有二三百米遠,理貨員在工作中也有可能是隨時待命的狀態,所以他們可能不一定會走過去休息。這也在督促我們思考,怎麼改善這種情況?如何制定出既明確規範又人性化的標準?這要求我們的管理隊伍真正對一線的工作有很詳細的了解、能夠從一線員工的角度考慮。

  我們計劃把這項制度固定下來:讓公司高層領導每個月抽出半天時間參加一線勞動,讓管理團隊洗車、擦儀器,他們也許就會對“6S管理能不能搞,以及該怎麼搞”有更深刻的了解。

  在我們看來,在中國物流發展的快速階段,我們更多的是要做改善型、創新型的工作。大學畢業生雖然缺乏經驗,剛加入德邦物流也許只能做做開單之類的簡單工作,真正成長起來需要3-5年培養時間和投入大量的培訓費用,但是應屆大學畢業生學習能力強、創造力強,服務意識也較強,他們會想着怎麼去改善服務環節。

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