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通用電氣的激勵機制

58創業加盟網  編輯:小李子

  激勵機制可分為內在激勵和外在激勵。前者包括對工作本身的興趣、價值、挑戰性以及工作者的責任感、成就感和榮譽感,類似精神激勵。後者指對工作績效給予一定的工資資金福利以及提升機會,類似物質鼓勵。兩者的作用均為正強化──讓企業所需要的行為能夠重複出現或加強。

  按業績付酬制。目前那些完全以市場為導向的企業,已取消或部分取消了固定工資,而採用與業績掛鈎的彈性工資和靈活福利方案。

  這樣,企業可以解決困擾它們的幾個問題,如高額的固定成本工資,超過生產率增長速度的加薪、員工認為薪金即份內應得的心態等。有專家指出,按業績付酬體系應該具有明確的目標、周詳的考核標準、及時的回報等配套措施。

  高待遇制。對有些人而言,掙錢是為了生存,對另一些人,錢是衡量自我價值的尺度。“高出市場平均價的薪金,哪怕只有一點點,亦會讓員工感到公司對他們的器重。”深圳一私企老總說。“‘利潤分享員工’是我一貫的人才經營主張,我要讓公司進入這樣一種狀態:員工努力工作,公司給以較高的回報,相應地,公司對員工的要求也更高了,員工在雙重壓力下,會更加搏命為企業創造高效益。”嘉和集團董事長張朝煊表示。

  私人風險投資基金(股權)制。訪美回來的華為技術公司總裁任正非說,在美國一些高科技企業內,由於該基金制的推動,使得一批一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。“多年來我接觸了相當多的美國科技人員,由於一種機制的推動,非常多的人都十分敬業。這是一種十分普遍的現象而非個例。”但該機制的風險在於,如果企業的股票沒有吸引力,員工資薪和福利方案中大量使用股票必會適得其反。

  另外,如果基金收益基於不現實的業績標準,員工會認為是對他們的掠奪。

  制度化與公平化。

  “不要問我,去問制度”是家族企業台塑掌門人王永慶的名言。目前,許多新興企業,尤其是家族企業中,共同利益往往淹沒個人利益或相反,親情紐帶高於資產紐帶,家庭成員職工與一般僱員的關係亦不易理順。這類企業迫切需要擺脫人制因素,實現制度化,尤其是制度面前人人平等化管理,因為“公平”經常會取代薪金,成為人們努力工作的最基本動力。“統一的業績標準可以平衡人的心態,並避免工作量對一些人是懲罰,對另一些人則是美差。”某家族企業老總張先生說。

  授權管理。讓員工有挑大樑的成就感可挖掘出員工的內在動力。每個人內心都有一種把工作做好的願望,如果讓員工在工作中有發言權、一定的決定權,他們便會更願意像企業主一樣承擔商業風險,這樣,大多數員工都會從一個凡人變成令人刮目相看的人。

  人與崗位最佳匹配製。有經理稱,破壞團隊的並非個個都是害群之馬,他們往往是不錯的員工,只是沒有適得其位或人盡其才。因此每種情況都應區別對待,並處之以公正。比如“天才型”員工胸藏機杼,工作遊刃有餘,應讓他們參加特殊項目或做團隊領導。“沉默型”員工則應安排與更自信積極的同事合作,或不斷給予他們要求更高的工作,以改變其行為。而對於“不堪重任型”員工,除加強培訓外,或將他們與“大材小用型”員工搭配,或安排他們只做做得來的工作。

  輪職選拔機制。從現有員工中遴選出部分有潛質的員工在公司內輪職,在此過程中考察和培育個人的能力,以產生管理階層的後備力量。日本toshio okuno(東雄)醬汁廠的具體做法是,將每組表現最佳的三名員工選為輪職候選人,名字寫在黑板上,抽籤定決參加輪職的順序。該公司總裁表示,這種選拔機制有兩大優點,一是相對公平,二是大家都知道自己該向哪個方向努力。

  令人有“知識安全感”的培訓機制。企業的真正資產在人的頭腦里,同時,給員工以“知識沒有落伍”的安全感亦是企業的責任。人才培訓制度應包括長遠規劃、中期“鍍金”計劃和短期“充電”計劃,讓員工不靠吃學校的老本過日子。不要害怕精心培育的人才會流失,實踐證明,你給予的越多,員工越捨不得離開。

  “自由化”工作方式。更強調結果,而不過多地強調過程。鼓勵尊重不同風格,讓人們知道,只要人人都始終保持高標準,他們解決問題的方式可以八仙過海,各顯其能。



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