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百事可樂vs可口可樂的制勝法寶

58創業加盟網  編輯:雷風

  在可口可樂與百事可樂這對老冤家近一個世紀的較量中,百事可樂佔下風的時候無疑更多。1996年10月,《財富》雜誌的封面故事就是:《可口可樂是如何踢百事可樂屁股的?》。文中引用了時任可口可樂董事長郭思達(Roberto Goizueta)的一句話:“他們已變得無足輕重,我已無需把他們放在心上。”

  一年後,郭思達乘鶴西去。兩家公司之間的競爭態勢也悄然發生了變化。百事可樂今年2月3日公布的2004年年報顯示,該公司銷售收入達到292.61億美元,同比增長8.5%,每股利潤增長達19%。可口可樂銷售收入為219.6億美元,增長4.4%。

  原因似乎很多。不斷創新和成功的收購使百事可樂在全球的品牌組合中每年增加200多種產品。另外,它也很好地抓住了消費者注重飲食健康的新潮流,並於 2001年以140億美元收購了桂格公司(Quaker Oats),從而改善了該公司原來那種“垃圾食品”的形象。可口可樂自身的失誤也給百事可樂一個千載難逢的翻身機會。

  然而,透過種種表象,我們會看到,從根本上百事可樂在這場“百年戰爭”中的勝出其實還有更深層的內在因素。

  樹人是關鍵

  在百事可樂的發展戰略中,“人”是核心。2001年上任的百事可樂CEO史蒂芬·雷蒙德說:“如果人不成長,公司就無法成長。”百事可樂正是通過對人的培養以實現其發展戰略,而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培養。與可口可樂等出現管理人才缺乏的公司不同的是,百事可樂培養了一支強大的人才隊伍。

  雷蒙德曾在美國海軍服過役,一副訓練有素的長跑運動員的體格。他認為,領導者要有六個P,即原則(Principles)、遠見 (Perspective)、激情(Passion)、韌性(Perseverance)、業績(Performance)和人(People)。在這六者之中,最重要的就是“人”。他說:“如果你不能打造人,如果有能力的人沒有比你上任時多,我懷疑你是否真的使公司增值了。”

  為此,雷蒙德經常親力親為,對員工尤其是中層管理人員進行指導和教育,包括正式的和非正式的。同時,他也要求每個高級管理人員也像他那樣做好“傳幫帶”。公司每年都要挑選40名最優秀、最有前途的中層經理在弗吉尼亞州大學達頓商學院(Darden)舉行一次靜修學習班。經理們要討論領導者的27種品質,包括身心方面的和學術方面的。雷蒙德說:“他們在離開時必須要定下他們想達到的目標。”這些目標包括保持良好的體形、接受財務訓練或改變他們的領導風格。

  雷蒙德也利用這個機會讓公司董事和經理們相互熟悉。包括聯合房屋貸款協會(Fannie Mae)前CEO富蘭克林·雷恩斯和西爾斯公司前CEO阿瑟·馬丁內斯等在內的董事還會在培訓靜修班上發表講話。雷蒙德認為,這使董事們有機會了解公司的人才儲備情況,董事會因此會更加積極地參與管理人員的培養。

  至於為什麼要舉行這樣的培訓班,雷蒙德解釋說:“除非受到巨大壓力或是擁有改變的手段並獲得幫助,否則一般的成功男性不可能改變。”他拿自己做例子。他是個長跑愛好者,已堅持跑了30年。他兒子上大學時,父子倆經常一起去慢跑。一天,他兒子對他說:“你的上身太難看了。”於是,他們買了座普通的體育館,他兒子告訴他該怎樣去鍛煉以改變自己的體形——其實他以前也是這麼鍛煉的。他頗有感觸地說:“有許多事你以為自己想改變就能改變,其實上真正能改變的概率比較低。”

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