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吉利營銷:造老百姓買得起的好車

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  十月維新

  從中國一些民營企業的實際情況來看,羈絆企業發展的主要因素是人才缺乏,尤其是專業技術人才和中高級管理人才,這是民營企業最致命的弱點。不難想象,在吉利的原始積累階段,企業主要重視物質資本包括資金、技術等方面的積累,關心的重點也在於物質效益,而對於人力資源這一軟資本卻投入很少,發展到一定階段后,人力資源成為制約企業進一步發展的瓶頸。

  吉利以前在人才引進上,並不搞高薪養人,而是僅用月薪二千元左右聘來了一大批汽車專業富餘人才以及部分退休人員,其中包括國家汽車研究中心電器室、江蘇理工大學、武漢汽車工業大學等。除低薪引進人才外,吉利還“自造”人才。早在造汽車初期,吉利就在臨海豪情汽車工業園內建起了浙江經濟管理學院,又在北京建起了首期投資2億元的北京吉利大學,為吉利汽車工業培養各類專業人才。

  徐剛上任總裁后的第二年,吉利基本上確定了產業發展方向——圍繞着汽車工業這一核心在運轉,而集團下屬的汽車公司也行使着幾乎一樣的職能,結果導致了一件簡單的決策,都要經過汽車公司和集團兩道“關卡”。重疊的機構設置、複雜的決策流程,不僅由於內部扯皮現象的增加而嚴重影響了企業運作效率,也使得許多優秀人才陷入事務堆中,失去了自由發揮的空間。徐剛的許多時間都花在協調、處理扯皮和批閱繁瑣的請示文件上,因為決策鏈上有兩道關,誰也不敢疏漏。所以,徐剛要耗費時間去充當複雜運作鏈中的“潤滑劑”。此外,當時坊間還流傳一種說法,在吉利,各大產業之間沒有必然的聯繫,與整個集團的關係也是若即若離,下面的子公司的老總權力很大,所以整個集團似乎是個空架子。

  於是,徐剛下決心對“淤積”環節動“刀”,糾正企業的“恐龍癥狀”。徐剛曾在一個非正式場合這樣對他的下屬講,“高層人事重組是關乎吉利未來生死存亡的大事,為了它,該犧牲的都可以犧牲。原來的經營班子在經營思路、經營水平等方面都比較有限,所以高層人員管理上有所變動。”

  2002年10月17日,一份關於解除原吉利汽車有限公司建制和機構的文件下發到了吉利的分支機構:吉利汽車有限公司撤銷,所有職工的原職全部解除再聘。

  汽車業務收歸集團,原汽車公司總經理柏楊升任集團主管汽車產業的副總裁,負責整個汽車產業從生產、銷售、研發到供應的所有事務。原來負責研發的副總裁楊健,調往台州主要負責路橋汽車工業城建設,職務沒有變,研發中心負責人仍在調整中。在新招的管理層中,徐剛將銷售交給曾在東風公司任片區銷售總經理的陳寅;北京來的黃善春成為負責品牌形象的副總裁;徐剛帶來的金沉任集團副總裁,分管新組建的戰略規劃部,也就是負責以後吉利的上市工作。再加上負責建材產業的趙傑、負責教育產業的羅曉明、負責摩托車產業的潘巨林等其他產業的副總裁,至此,吉利的各位副總裁各就各位。

  通過這次機構改組,原來的舊框框給打破,原寧波總部90%以上的員工的工作崗位發生了變化。但是被調整合併的員工也只是移個窩,而被分流的員工,也僅僅在集團內變換了工作崗位,心軟的徐剛也不會把他們怎麼樣。徐剛對本次機構改組的總結性談話可能是對吉利下一步發展的預見:“改,會從許多方面能激發企業的活力;不改,肯定是一潭死水。”

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