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手機品牌營銷:對抗核心競爭力?

58創業加盟網  編輯:眾疇

  手機品牌營銷:對抗核心競爭力?

  最近,筆者與ABB、旺旺的HRM就“中國企業的核心競爭力究竟應該着力在什麼地方”展開了討論。ABB作為全球500強,經歷了電力和自動化主導,到多元化探索無果,最後回歸主業的自轉;旺旺前身是台灣一家小罐頭廠,東渡日本取經,在大陸發展米果取得巨大成功,如今產業涵蓋包括大米,白酒等在內的米龍,公司新加坡上市,多元化發展實現了灰姑娘般的蛻變。那麼,中國的手機產業,家電廠商、IT廠商,他們始終對這塊蛋糕垂涎欲滴的原因是什麼?多元化的觸角是否讓企業真正的核心競爭力難以定位?誠然,手機行業不可能獨立於整個國民經濟,也就是說,手機市場與國民經濟其它產業市場必然存在千絲萬縷的聯繫和通性。我們希望從第三方的角度,從產業聯繫和品牌延伸發現中國的手機市場,至少在現階段,品牌營銷佔據了獨特地位。

  你會買海爾的電腦嗎?

  眾所周知,海爾是做白家電起家的,趕上了行業的跨越式發展,成為家電翹楚。從品牌歸屬來講,海爾應定位於家電,甚至局限在中國範圍內。然而,今天海爾的產品線,覆蓋了家電、IT、通信諸多領域,多元化的勢態在其CEO張瑞敏的規劃下發揮到了極致。你會買海爾的電腦嗎?海爾是家電廠商,它製造的電腦質量可靠嗎?毫無疑問,這是海爾IT領域試水所面臨的尷尬。通過對海爾品牌的塑造,而不是局限於某一產品的推廣,海爾品牌實現了合理延伸,成為中國第一品牌。消費者購買海爾電腦,是出於對海爾品牌的認同。

  同樣的道理,形形色色的廠家聚焦手機市場,也是希望自身品牌得到延伸和再造,多元化發展以規避單一產品的市場風險,其本身在通信領域的資源儲備反倒居於次要地位了。廠家希望一部分原有老客戶能夠順利接受公司產品的轉型,並通過品牌推廣培養新的忠誠客戶,加上手機作為個人消費品更新換代速度快,市場總量大,手機產業還是大有可為。所以,某種意義上講,品牌並非只與某種產品一一對應,諾基亞以前也是做塑料、橡膠的,它代表的是企業區別於競爭對手的差異化。選擇了該品牌的產品,就是選擇了品味和優秀,這是觀念上的誘導,而這種務虛誘導恰恰創造了TCL、夏新、康佳等在移動通信的奇迹!

  技術優勢≠戰無不勝

  國產手機的核心技術基本來源於國外,處於技術上的絕對劣勢,這反映在兩年前還是洋品牌一統“江山”。短短時間國產手機迅速搶佔了半壁江山有餘,事實背面雖然還是核心技術的空白,但是不可否認其已成為市場上重要的力量,隨時左右格局。

  目前國內手機市場呈現如下幾個趨勢:時尚外觀,彩色應用,娛樂應用及商務智能應用。國產手機成長戰略很顯然是選擇了“以速度衝擊規模,以品牌誘導需求”,產品採用“技術跟進,應用突破,定製設計”,核心技術實施拿來主義,並集中資源在應用層面上獲得突破,特別是款式、軟件、鈴聲、外觀,一個生產技術平台對應多種型號,從而實現低成本的推陳出新。價格操作上保持性價比最優,快速、大幅、主動性的降價,來迎合市場的降價呼聲,並結合新品的及時推出,保持渠道和自己有一個合理的利潤空間,鞏固和拓展品牌知名度和忠誠度。這樣的模式與幾年前家電價格戰頗為相似,筆者認為價格戰對於戰略戰術恰當的品牌不僅沒有傷害,反而對其擴張推波助瀾,近來美國對我國幾大家電廠商提出反傾銷起訴就是典型的例子。在營銷方面,國產商極度重視資金周轉速度和投資轉向要快,不過分在意單機利潤,實現了規模投資效益和效應,短時間完成了手機製造的原始積累。渠道建設上力主扁平化和清晰化,從而實現快速分銷,快速反應,在品牌推廣注重眼球效應,美女秀、產品秀、保姆秀。總結一句話,國產商的差異化優勢體現在了6P整合營銷上面:產品(product)、價格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)、打民族牌影響的公眾(public)和政府扶持(power)。

  今年8月,中國移動通信產業論壇公布消息稱:國產手機出貨量有望在今年內第一次超越國際品牌。據賽諾市場研究公司提供的最新數據,國產手機市場佔有率前五名為:熊貓、波導、TCL、夏新和康佳。儘管業界有很多聲音,國產手機缺乏自主知識產權,可持續性發展的道路艱難,但是筆者認為以下幾點是我們值得探討的。

  第一,我們必須正視與發達國家在技術上的差距,中國企業的市場化時間很短暫,更不用提中國特色還是摸着石頭過河。成長期的企業與成熟期的企業在WTO規則的成熟市場里競爭,很難想象它的出路有多平坦,儘管可以強調本土化優勢。難道可以一直強調本土化嗎,外商在中國早就開始謀求本土化了。

  第二,分析近代通信歷史,西方發明電話,開啟了現代電信文明之門,上百年的歷史都是歐美主導通信發展趨勢。高通、摩托羅拉、西門子、愛立信等企業把持了大多數通信標準的知識產權,其它企業必須交納巨額費用才能使用。在這樣的背景下面,呼喚自主知識產權是無可厚非的,畢竟通信還關乎國家安全,但是從企業角度上講就不一定了。以第三代移動通信為例,大唐TD-SCDMA是國際3G標準之一,技術是領先的,不過市場化推行幾乎難以奢望,它更多是一種象徵意義,大唐也因技術的過分投入導致了市場的滯后。所以,打破國外技術壟斷或者技術壁壘,對於成長期的企業在發展戰略思考上是應該慎之又慎。

  第三,技術研發是長期投入和緩慢產出的過程。儘管國外同行建立了主流技術的現行標準,國內企業也可以通過自身研發實現同樣的功能指標,但是往往容易造成侵權糾紛,因為在具體實施過程中難以避免地借鑒國外技術成果,華為與思科之爭還令人側目。筆者承認,一道數學題是有多種解法的,並且可能存在多種最優解。國內企業可以另闢蹊徑,探索其它的未知的解決之道,不過這樣的技術風險有多少企業敢於和甘於承擔?要知道,沒有幾個企業能像微軟一樣設立專門的研究機構進行基礎性探索性研究。國外企業每年都會拿出營收的5%以上進行技術開發,並在全球設立科研機構進行本土轉化,它們的投入已經超過了國內很多企業的全年收入。很難想象這種技術競爭是公平和有價值的,至少在現階段。

  第四,觀察海爾、TCL、聯想等的產品線和研發隊伍,上百種產品分類需要強大的技術支持和支撐,實際上這些企業的研發隊伍在人數上就遠遠不夠,這還僅僅是量的考慮。現實狀況要求管理、營銷和服務的優化才能價值最大化。

  第五,如今經濟全球化的趨勢很明顯,國際分工越來越細。既然存在高通、愛立信等靠出售技術為營收的公司,那麼國內企業為什麼不能“他山之石,可以攻玉”呢?在中國,基礎性和前瞻性的研究,高校和科研機構應該承擔更多的責任和義務,而不是由成長期的中國企業。

  反過來講,單純強調技術優勢,忽視中國特色,並不一定能夠保持長期的主導地位。我們分析“愛立信在中國市場陷入巨額虧損的泥淖”案例就能找到答案。愛立信作為移動通信業全球三強之一,近年陷入了經營危機,並且這種危機似乎還沒有終點。儘管愛立信在中國於1997年最早推出了纖巧型GSM 手機成為霸主,不過如今愛立信已經退出了主流,市場佔有率跌破5%。看來有過百年輝煌的科技巨人也掉入了品牌老化的陷阱。

  關鍵一個原因,筆者認為全球化要求市場為槓桿,“工程師情結”是不被認可的。愛立信“技術崇拜”的工程師情結甚囂塵上,認為科技主導市場走勢,GSM、藍牙,3G……愛立信的研發成果較同行領先3年以上,但超前研發也讓企業負擔加重。為技術而技術的愛立信掉入了科技跳蛙的陷阱難以全身而退。(新產品採用的技術過於先進,成本居高不下,以至於顧客因陌生或者價格過高而具備抵觸心理,且相關外圍技術尚未成熟而無法形成產業規模效應)

  對於大眾消費者來說,看得見是手機本身——時尚,價格,款式,功能,至於它後面採用什麼樣的技術,採用誰的技術,沒有幾個人願意去關心。任何產品最終都要接受市場的檢驗,盲目的發展先進技術及對市場估計錯誤,不可能戰無不勝,反而一瀉千里。信息技術傳播和更新速度快,所謂“長江後浪推前浪,前浪死在沙灘上”,任何領先技術維持時間都不會很長,一勞永逸的技術領先不存在,要想挺立在市場浪尖,唯一確定可以做的就是不斷監測和研究顧客的需求動態,灌輸品牌價值觀,適時推出能夠形成新賣點和支持品牌忠誠度的產品,最大限度創造客戶價值的同時獲得雙贏。

  中國的!世界的?

  就前文而言,筆者不贊成成長期的中國企業就核心技術、自主知識產權與國外行業巨頭正面交鋒,即是說一個企業泛化的核心競爭力並不能單單歸結為核心技術。那麼波導、夏新、TCL等國產商在中國手機市場取得重大突破,就一定可以揭示所有規律嗎?以摩托羅拉和波導為例,摩托羅拉除了中國市場是盈利外,全球市場是虧損的,波導在中國市場成長迅速,但是處於困境中的摩托羅拉員工堅信公司10年後會重塑輝煌,春風得意的波導員工卻無法自信描繪公司未來藍圖。

  企業做大、做強是一件相對容易的事情,然而做久卻很難下結論了。國產商可以通過利用政策優勢,完善渠道建設,加大促銷力度,迅速建立知名度。如果過分追求急功近利,缺乏管理、服務、文化的積累,員工自己也沒有信心企業的未來,畢竟品牌不是靠幾個“點子策劃”能夠支撐的。市場競爭如此激烈,“城頭變換大王旗”,今天的成功靠什麼持續性發展。經濟全球化的步伐如此湍急,我們依靠什麼走向世界。在德國,幾乎半數的手機都標明“Made in china”,但基本上是國外品牌,國內企業只是代工、加工的角色。幾年來的探索和實踐,的確成長了不少中國名牌,不過SARS等突發危機暴露出的很多問題,恰恰反映了企業底蘊的不足。我們強調品牌在營銷過程的重要作用,一定不能將品牌營銷和企業管理、服務等隔離開來。所以說,正如國產商今天的品牌營銷建設才剛剛起步,中國企業走向世界的道路還很漫長。

  期待核心競爭力

  筆者最近常常在考慮這樣的問題,以往為一些企業培訓營銷課程,是不是太拘泥於戰術層面,忽視了戰略的深刻內涵。我們可以在短時間教會員工技巧上做文章,教會他們怎樣向客戶介紹公司,接受公司的品牌。但是,我們發現留不住員工,留不住員工意味着留不住客戶,企業存亡繫於少數幾個人。一個有強大生命力的品牌,依靠打一槍換一地的游擊戰肯定不行,品牌營銷需要整合營銷、管理、文化諸多資源,也就是筆者想倡導的配合營銷,所提出的對抗“核心競爭力”。營銷只是企業三維中的一維,另外還有生產和戰略,企業的持續發展是求解一個三維函數,全局最優解就是尋找三維空間的極值——三維變量的和諧變通。整個企業就是一個系統,要形成競爭優勢,要求我們打系統戰,每一環節都要全面考量。

  既然手機已趨向消費化產品,國產商完善自身營銷網絡的同時,必須加強渠道增值的管理能力,與渠道商、經銷商結成牢固的品牌營銷關係,雙方利益維繫於共同的品牌。實現共同的利益維繫,必須將價格優勢轉化為持續優勢,最終形成的效果就是消費者購買慾望是由品牌誘發的。將手機引導為時尚產品絕對是一個明智的戰略,規避了其作為高科技產品的高門檻,但必須相應調整整個體系結構,牽一髮而動全身,如組織結構、機器設備、渠道通路、促銷系統等等。

  要融合產品多元化所帶來的文化多元化,這往往是最重要的。一切成功的起點和歸宿都是企業內在的文化,創造一個能夠使員工對企業目標產生內在承諾的機制和氛圍,是企業持續發展的源泉。正如摩托羅拉所倡導的:只要公司明確指明了方向,公司的經理和員工就會有足夠的動力和能力去實現目標。這就是公司真正的核心競爭力。

  後記

  很長一段時間我們都在談論國產手機核心技術受制於人,稱國產手機為“空芯巨人”,沒有核心競爭力。實際上,全球做芯的廠家有10多家,他們本身競爭很激烈,競爭的結果是一部手機的芯片只有10多美元,僅占手機成本的10%。對於國產商來說,國際化分工越來越細,所謂核心技術就是核心競爭力是不恰當的。企業的持續性發展,關鍵是品牌的塑造和圍繞品牌做的文章。



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