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用什麼薪酬模式激勵銷售人員

58創業加盟網  編輯:梅梅

  案例情景:

  H公司是武漢市一家以生產綠色食品為主的中型民營企業。和其它一些公司一樣,H公司對銷售人員也採用了基本工資加業務提成的薪酬模式。

  基本工資根據銷售人員的學歷作了等級設計:

  1、出校門的,學習市場營銷專業的大專起點銷售人員,基本月薪800元;

  2、相關工作經驗,非市場營銷專業的大專學歷的銷售人員,基本月薪700元;

  3、有一定工作經驗,中專起點的銷售人員,基本月薪500元。

  業務提成則為業務量的5%。公司整體業績還不錯,老闆和員工關係也很好,但令人費解的是跳槽現象卻時有發生,很多本來銷售業績做的很好的銷售人員說走就走了,公司人員的頻繁流動使得銷售業績下滑;很多銷售計劃因人員的流動而擱淺或被迫中斷。

  而之後通過對跳槽人員的回訪,人力資源部發現原來大部分人對公司的薪酬很不滿意。

  案例分析:

  H公司銷售人員薪酬模式的問題出在哪裡?是沒有體現公平,還是沒有體現競爭策略?筆者認為,主要有以下幾大問題。

  1、銷售人員的基本工資等級不應基於學歷設置

  在H公司,有一定工作經驗的中專學歷的銷售人員基本月薪,比剛步出校門的營銷專業銷售人員低300元,但大家所做的工作卻相同。薪酬體系設計的一個重要的原則就是公平原則,體現在兩個方面,即組織外公平和組織內公平。H公司忽視了組織內公平。

  所謂組織內公平,是指組織內的每位員工應該認同,自己的工資與組織內其他成員的工資相比是公平的。對於人力資源管理者來說,保持組織內公平與保持組織外公平相比更困難一些。對銷售人員的薪酬模式設計應更偏重於業績工資。也就是說其薪酬的等級差別應從銷售人員的業績上來體現,而不是從其以學歷來設置的基礎工資體現。如果從其基礎工資體現就有明顯的等級差別,會讓人有層次感、不公平感。

  而且,確保基礎工資對銷售人員非常重要。只有這樣,員工才能感到工作可靠,對公司有信任感。也就是說,必須確保員工的基本生活費用,把它作為成本工資處理。當新進的銷售人員對公司、行業的具體情況不是很熟悉,在銷售過程中遇到挫折后,自信心易受打擊。在這時,業務提成成了可望不可即的“空中樓閣”,基礎工資成了他們的依靠。如果在基礎工資上又讓他們有層次感,他們可能會比較灰心喪氣。所以,新人往往在試用期未滿便會選擇離開。建議採取工資考核評定辦法,即所有新銷售人員,第一個月基本工資一樣,以月尾他所完成的銷售總額來確定今後的基本工資,整個銷售人員基本工資不應有較大的層次。撇開學歷的限制,給予一個公平競爭的氛圍。

  2、業績提成比例沒有等級設計

  H公司的業務提成比例是5%,不管是大額業務還是小額業務。這一點忽略了激勵銷售人員的策略。應根據業務量的大小來設定提成比例,比如每月完成1萬元的業務提成比例為3%,2萬元的提成比例是4%,3萬元的提成比例是5%,有突出業績貢獻的給予額外的獎勵。

  業務提成比例在實行時,有三點不容忽視。

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