首頁>創業學院>創業者的四大管理困境及對策

創業者的四大管理困境及對策

58創業加盟網  編輯:冬子

  環顧國內眾多企業形形色色的事件,我們總是抱怨基礎太差,我們總是抱怨體制不健全,我們總是抱怨環境不好,我們總是抱怨運營機制不科學,卻很少將我們解決問題的矛頭指向自己,從來不敢指向企業的高層領導團隊。

  作為老闆,首先要經常了解自己的基礎,知道自己的家底,其次要找到稱職的人來擔負起組織運行的責任,把你的上層建築理順和理好。當然,在企業的所有問題中,最關鍵的在於利益分配機制和運營管理機制的問題。有專家或讀者可能會認為,國內企業那麼複雜,管理哪有這麼簡單,站着說話不腰痛。實際上,當我們將企業運行的種種現象,用哲學的方法來高度抽象,便會發現管理原來並不是那麼難的事情。下面,我們來談談中國企業高層所面對的管理困境與對策。

  第一,劣根文化,我們能夠突破嗎?

  在與一些職業經理人交流時,他們認為,不管國企,還是民企,都程度不同地存在劣根文化,任人唯親或任人唯近,內部關係錯綜複雜。管理改革新思路推進起來,困難重重,一個在外企看起來很簡單的問題,在國內企業卻要花更多的時間和精力才能搞定。即使搞定了這個問題,又會以另外的方式再出現。企業價值觀難統一,操作難以標準化,並且不能形成規範化的體系運作。正當好不容易讓各項管理改革推進順利之時,卻有人基於某種利益或動機在背後說三道四,如取得較好業績卻又有“功高震主”之嫌。正是“明槍易躲,暗箭難防”。縱是在外企具有資深經歷的職業經理人回到國內企業,鮮有不折戈沉沙者。

  一些老闆也認為,國內職業經理人操守存在問題,職業能力沒有標準化,人性難以掌控。每個職業經理人一進來,馬上就不分清紅皂白,四處出擊,把企業折騰得差不多了,業績沒上去,待遇拿走了,剩下一個爛攤子要自己來收拾。面對這種情況或曾經的經歷,老闆們更習慣於把企業控制權放在自己手裡,無論大事小事都自己來抓,讓其它人來做放不下心。畢竟企業是自己的孩子,讓保姆來全程撫養,風險太大。

  應該來說,上面老闆與職業經理人的看法都是有一定道理的。在企業管理當中,我們通過高層團隊真誠的努力,完全可以在企業內部建立起信任文化和信任機制。雖然許多中國企業高層還不能算嚴格意義上的職業經理人,但企業高層在企業中所起的作用是顯而易見的。

  為了消除企業內存在的劣根文化,企業高層應該做到以下幾點:一、領導成員間要持務實、開放心態,大家都要開誠布公,不斷開放視野,加強對經濟環境和市場形勢的研究;二、企業重大事務要形成科學的決策機制,民主討論,集中決策,本部門負責人對由本部造成的問題負責,由最終拍板人承擔領導和指揮責任,決策委員會成員則按照會議決議和達成共識行動,出現異常情況時要將信息及時反饋,不得將可能影響決策質量和執行最終結果的因素隱藏;三、要徹底根除幫派思想,領導班子的團結穩定為第一要務,以關注企業的健康運營和創造最大價值為思考出發點;四、要減少對人性的主觀判斷,確立客觀、公正和科學的績效標準,建立職位能力勝任模型和科學的評價人才機制,以業績和數據說話;五、要知人善任,敢於激發組織潛能,一個優秀的組織,總是會不斷有年輕有為的人才湧現,高層領導要大膽使用,破格提拔,同時對於現領導團隊也要有更多的學習提升機會,去優秀企業參觀訪問交流,借鑒先進經驗,努力做到“用人之長,克人所短”,並且可以設立企業管理意見箱,建立企業內部的管理顧問團;六、要找到非正式的意見領袖,聽取合理意見,根據企業實際情況,勇於創新,不斷改善內部員工的福利,提升工作環境質量和生活質量;七,要以身作則,高度遵守企業組織紀律,不濫用職務權力和其它影響力,不以私損公;八、要在企業內倡導平等、學習、包容和敢於進取的文化。

  我認為,中國市場經濟發展到今天,全球化的商業思想已經滲透到每個人的意識里,但還沒有自覺地轉化為行動指南。與國家大商業文化環境的改造相比,企業文化的改造是一個更容易見成效的工程。一個企業從它創建到發展,雖然會不斷有新成員加入,但它的企業文化和價值觀可相對穩定,而且隨着企業老闆和高層管理團隊的成熟,管理視野必將有大幅提升,從而也有利於企業文化的提煉和升華。當然,企業的形成過程中,我們總會形成一些消極的文化,而且它不是以官方的形式存在,潛伏於企業深處,對於這一點,我們要予以高度注意。不過,只要企業老闆和高層管理團隊能夠達成共識,創新企業文化並非難事。我們要相信,只有將平衡打破,我們才能突破,獲得新的飛越。雖然我們總習慣於安逸的環境,但市場卻根本不容我們有喘息的機會。為了企業能走得更好,走得更長遠,我們必須別無選擇地消除劣根文化,創造適應於市場的新型文化。

  在今天這個大環境中,劣根文化並不積重難返,現在是一個講究創新、創造和速度的時代,關鍵在於我們對自己潛意識的突破,不要總認為過去的就是合理的。面對全新世界,我們要有全新的思維,提煉出新的價值觀和新的價值體系。在“陰謀”與“陽謀”之間,我更希望有更多的“陽謀”,甚至有更多的“共謀”和“同謀”,加強大團隊的建設,但儘可能減少“陰謀”。我們做出的各項企業決策,儘可能做到科學、公平和透明,以理服人的同時,更要以情感人,尊重每一個人的意願和真實想法。只有這樣,國內企業劣根文化的基因才會漸漸被科學管理的大氣候所同化。

  第二,戰略與戰術,我們如何獲得平衡?

  講到企業戰略,人們往往會想到我們未來幾年內銷售收入達到多少?市場份額會佔到多少?技術研發水平居於何等程度?在行業中居於什麼樣的地方?或者是幾年內進入中國或世界五百強?

  嚴格來說,國內企業還沒有太多的人懂得戰略,也很少有國內企業在戰略管理上是非常成功的。不管是多元化還是單一專業化,成功的案例都不多。多元化的企業,往往主次不分,產業布局紊亂,資源配置盲目;單一專業化的企業,則可能沒考慮到自己進入的產業是否正確,更不清楚自己的核心能力在哪?也不知道資源如何運用?更不知道自己應該抓住哪些產業機會才能突圍?總之,不是埋頭拉車,就是好高騖遠。

  作為企業高層,掌握企業的戰略管理,這是一門必修課。我們不僅要確定自己企業的產業機會,了解整個產業的發展形勢,做好科學的預測,而且要從宏觀經濟環境中找到自己企業的位置。是繼續在某個產業里精耕細作,還是在產業走入低潮時迅速退出?戰略基本都是要做關係到企業生死存亡的決策。企業戰略框定了企業活動的範圍,資源配置方式則確定了企業的運營方式。

  當然,具體到企業每一個人來說,戰略的指向又是動態的。譬如我們自己要結合企業的發展來做好自己的職業發展戰略規劃,部門要結合企業目標來確定部門的戰略規劃。戰略往往是方向性、全局性和原則性的,確定哪些是在某個時間段內不能跨過的界線。如果每個部分都刻意發展,不顧企業資源實際的話,那麼就會導致企業戰略管理的整體失敗。

  不過,企業長期、中期和短期目標的實現,必須要經由每一階段的努力來實現。因此,在具體的運營過程中,企業高層應該時刻對自己掌握的資源了如指掌,不能盲目決策。我們要積極研究市場和企業內部資源的變化,靈活地做出判斷和決策。前一段時間,我們一想到企業的管理規劃化,馬上就會想到僵硬地執行原則和流程;一想到企業的靈活化,可能就會想到什麼規則都不管,什麼適應自己操作,就用什麼樣的方法。實際上,企業的資源、時間和精神都非常有限,僅僅側重於某個局部,短時間內可能會取得較好的業績,但會導致整體發展的失衡。

  作為企業高層,我們要善於掌握平衡的藝術。一是要以滿足市場有效需求為前提,要尊重內外部環境這一客觀事實;二是要強調有全局觀和戰略觀,要善於謀篇布局;三是不要固執於原有經驗,要經常作歸因於內的思考,要有創新精神和學習精神;四是要深入基層,了解企業組織有機體是否健康和正常;五是要考慮可執行性和具體執行的人,要適人適崗;六是要堅持戰略的原則性,保持適度的執行靈活性,根據需要適當推進各項工作。

  第三,領導與管理,哪個更重要?

  企業高層,基本都是從基層做起來的。我們從普通員工到基層管理者,從基層管理者到中層管理者,從中層管理者再到高層管理者,並不是每個角色都已經完全體驗到了。雖然國內有人經常說“王侯將相,寧有種乎”,在國外則有成功大師經常講“人的潛能無限”,但是社會組織的每個層次,都會有相應的要求和資質,人潛在的資源沒有被開發並轉化為外化能力時,一定要讓某人超越現有的環境去勝任某個職位,組織要面臨的失敗機率和風險是非常大的。因此,一個企業不能輕易提拔人,不是每一個人都具備做王侯將相的充分條件,務必要形成合理的機制和體系。

  其實,從很多企業現有條件來看,人才的情況都是不一樣的。有的人可能長期在基層,操作能力非常強,因此他的視野更多關注基層的聲音,在基層能夠拉到很多的選票;有的人可能長期在中層,因此他更加關注職業化,關註上傳下達和人際關係處理與溝通,當然也會有小部門的整體管理經驗;有的人進入企業就是白領,資歷背景條件都比較好,學習能力強,富有想象力和戰略遠見,然後在前輩的指導之下,迅速成長為企業高層,這類人可能對基層和中層的真實想法就不一定非常了解,甚至於具體的執行情況也一知半解;也還有人富有各層的經驗,但其思考往往從經驗出發,因此難以有創新動力和創造激情,以求穩定為宗旨。具體到某個企業的話,人才類型會更多。作為企業的高層,當然要了解企業里存在的各種各樣的人才,然後才好談領導和管理哪個更重要的問題。

  企業高層,應該首先要有意識地做一個好的領導者,掌握領導科學,掌握領導藝術,樹立領導威信。作為領導者,需要有宏觀洞察力,需要有戰略眼光和果斷決策的能力,領導者的掌舵人角色和參與重大決策能力是至關重要的。企業高層團隊本身要有合理的人才結構,人才素質也要差異化,性格氣質也要有互補性。企業高層一是要有勝任這個崗位的能力和資質,要有培養接班人計劃,二是要德才兼備,以德為主,因為企業高層往往是優秀企業文化的基因和源頭。企業高層的管理基本只限於整體布局和中層隊伍的管理和指導,高層對於基層,主要是傾聽他們的聲音,將從整體上思考解決方案。中層管理者則要將戰略執行下去,強調執行能力和執行方法,對於中層的考核主要以業績和管理說話。

  我認為,企業高層,應該以領導為主,管理為輔。當然,在具體的組織運行管理當中,我們也會發現高層管理者沉迷於管理細節中的現象。譬如這幾年經常有老闆或企業高層過於關注大小事,全部事情都由自己來決定,結果是疲於奔命。很多老闆和高層甚至認為,一旦走上經營管理這條路,想回頭就難。實際上,經營企業完全不必這樣忙碌,把所有壓力全部挑到自己或少數幾個人的肩上。中層和基層根本就不用承擔責任,那麼肯定會導致企業責任體系的潰敗。

  在古代,同樣也存在領導與管理的問題。譬如從國演義介紹的情況來看,諸葛亮未出隆中,便知天下三分,其戰略能力應該非常強,進四川時秋毫無犯,紀律非常嚴明。但他軍中無論大小事,都要親力親為,過於重視細節。選拔人才過於強調“德才兼備”,除了“關、張、趙、黃、魏”之後,鮮有勇冠三軍的大將出來。病逝於五丈原之後,雖有姜維這樣的接班人,蜀國用人機制有問題,終究也無力為天。“奇、正”和“攻、守”之術終未用到極致,前線與後勤的力量和資源沒有安排好;曹操“唯才是舉”雖然開創了大格局,但缺失對德的嚴謹,導致基業的喪失;孫權過於強調能力和以德服人,不願意遵守規則,以情代法,有領導,但無管理,出現不好的領導者時,組織危機便自然來臨。

  實際上,治理國家與治理企業的原理是一樣的。美國的國家治理機制保證了基業的長青,而依靠於某個具體的人的那些獨裁國家,往往都難以為繼。因此,我們的企業高層要真正掌握領導藝術,要做好指導員和顧問,同時用好人,做好績效考評,不要親自參與過多的實務操作,各類企業問題自然就會迎刃而解。如方太廚具的茅家父子,老茅對兒子的接班是採取“帶三年和看三年”,將兒子扶上馬後,再送一程,安全係數自然要提高。從國內企業來看,不一定每個企業老闆的兒子都具備擔當繼承人的資質。而且老茅這種培養接班人的思維,給我們企業高層做管理,提供了很好的參考,原來接班人可以這樣培養。

  第四,系統配合與本位主義之間的鴻溝,如何化解?

  在當今中國這環境里,幾千年封建社會的影響依然存在,我們這個民族,似乎動不動就喜歡來一場血腥的革命。譬如港灣網絡被華為收購之後,評論李一男重新回到華為的懷抱時,竟然稱之為“叛將”。實際上,這種稱謂正體現出了一種民族的思維內在邏輯。本來,在當今商業社會,有分就有合,有合也有分,為什麼對於這樣的事件要用暗含政治意味的詞組來表達呢?我們已經習慣於用“暴動、革命或政變”之類的詞彙來描述商業現象,其實這與全球化的商業思維是背道而馳的。難道人們總希望一個商業事件背後,總隱藏着一個平時見不到的江湖。實際上,不是每一個商業事件背後都有深不見底的陰謀,商業世界畢竟不是武俠小說構築爾虞我詐的世界,企業也不是以封建王國的形態生存。企業的存在,追求的是如何為世界提供合適的產品和服務,讓資源價值儘可能最大化,並且獲得與此相對應的回報。

  當大家總以為企業里存在這樣那樣的江湖時,每個人都會自覺選擇一個歸屬,成為某一派勢力的附庸,而一旦真正形成幫派,並且幫派力量越來越大,幫派矛盾越來越激烈時,不可避免地會產生巨大的企業內耗。在這種情況之下,企業成員專註於內鬥和內耗,優秀的人纔則會失望離去,競爭對手則會乘虛而入,藉機侵吞市場,而且是以兵不血刃的方式。嗚呼,對於內鬥或內亂這種劣根文化,曹植早就寫下過“煮豆燃豆箕,豆在釜中泣;本是同根生,相煎何太急”的詩句,令後世警醒。而我們國內有不少經營管理者總是選擇“攘外必先安內”,結果內部搞得一團糟,根本就沒有力量,也沒有機會去,贏得外部的競爭。因此,有人問我,國內企業失敗的根源在哪裡?我總是說,企業的失敗總是敗於自己,敗於自己內部,而往往不是被競爭對手所擊垮。

  國內企業的系統配合與日本等國家的企業相比較,確實還存在巨大的差距。甚至於不同國家間在進入中國市場時,它們都能保持一定程度上的協同,牢牢守護着它們的應得利益。我不由得回想起 19世紀末和20世紀初北洋軍閥割據混戰的時期,各自為政。當時的西方列強雖然也有利益衝突,但整體上對當時的北洋政府保持了一致的政治壓力和軍事壓力,並且最終達成了“機會均等、利益均沾”的門戶開放政策,從而劃定了各自的勢力範圍。而中國的先進革命力量起來之後,統一起來朝共同目標努力,帝國主義的防線便一觸即潰。從那段歷史經驗教訓來看,中國企業在國內市場的競爭,以及中國企業走入全球市場時,也應形成某種程度的共識,不能做損人不利己的事情。如果我們在國際市場不是單純拼價格成本,拚命壓榨員工工資,賺取較高的利潤,同時將收益的一部分投入到研發、設備改造、品牌建設和管理升級等方面去,那麼中國企業群體在國際市場上的競爭力就會越來越強,而不再僅僅賺取一點加工利潤。大家都非常清楚,耐克和阿迪達斯的運動鞋在中國生產,製造成本為四十遠左右,國內生產企業賺取幾塊錢的加工費,貼上它們的牌子之後,卻可以賣到四五百元,這樣活生生的案例還不能讓我們吸取教訓嗎?

  同樣,到我們每一個企業內部,我們也應該關注最核心的事情。不能為企業創造價值的事情,可能要產生內耗的事情,堅決要少做或杜絕。在國內企業,經常有因人設崗或因人設部門的情況,每個新來的經理人,在不能改變原有體系的情況下,馬上又弄一套新的組織出來,彷彿只有一種管理模式才是正確的,而且正確的必然是他自己的那一套。原來的經理人則因為過去的成績或某種關係,也要堅持自己的辦事原則和管理方法。而老闆在其中,卻只能達成的是表面妥協。老闆不敢將希望寄託於原來的人,也不敢將希望寄託於後來的人。結果是導致企業機構臃腫和人浮於事,儘管大家都忙忙碌碌,但一年下來卻沒有做成多大的成就。

  實際上,企業對外只應該有一種聲音,在其位當謀其政。在市場競爭越來越需要較高組織水平與戰鬥力的時候,由於政出多門,結果是流程緩慢。從今年年初馬英九和宋楚瑜訪問大陸這樣的重大事件來看,即使是歷史恩怨都會有辦法化解。由此可知,既然大家能夠同到一個企業共事,當然是可以把事情做好的,沒有什麼越不過的鴻溝。

  我認為,在企業的組織結構變革和調整上,企業高層要起到積極的主導作用。在企業適應市場競爭的過程中,要麼改變自己適應新的體制,要麼重新去尋找新的舞台和發展空間。企業管理是一門嚴肅的科學,同時又需要藝術的神來之筆。說它是嚴肅的科學,因為不管千變萬化,企業都必須適應於市場。說它是藝術,主要是處理具體的問題時,我們面對的環境和人都是特定的,不是一成不變的,需要高明的技巧。但不管怎樣,我們不要輕易去評價人性的善惡,我們只要評價人的思維方式或價值選擇是不是適合於這個組織就可以了。不過有多麼厲害,如果你不能融入這個組織,不能與大家一起為組織價值增值創造優勢或有利條件,那麼無論是誰都必須離開這個企業。只有這樣,才能真正讓有才華的人找到施展的空間。

  如果我們在當斷的時候不斷,該協調處理的時候,怕問題爆發而猶豫不定的話,組織危機就會像種子一樣潛伏下來。當然,我也非常清楚,刮骨療傷的過程是比較痛苦的。但是,我們也看到原通用CEO傑克·韋爾奇在最終選擇接班人時,讓其它兩個同樣傑出的人才離開通用,因為他深知“一山不能容二虎”的道理。中國的聯想領袖柳傳志,他在選擇楊元慶還是郭為做接班上這個問題上,則是將業務分開,創造了兩個平台,從而有效地化解了危機,而選擇一批戴爾副總裁來管理新聯想,無疑為聯想真正走向國際化創造了極為有利的條件。

  任何時候,一個偉大的企業,不能到處都存在大大小小的山頭,讓每個人都突破本位主義。不管是公開的,還是隱蔽的,都必須讓它無處容身,要有勇氣和信心堅決剷除滋生山頭主義的環境、土壤和各種條件。大家都非常清楚,全球化的時代,國內企業面對的競爭也是全球化的。作為國內企業的高層,應該知道系統配合的重要性,有什麼理由讓自己的思維和思想停滯在中國幾千年“內鬥文化”上呢?何不以更加開放的,平民化的思想去擁抱世界呢?

  中國企業高層要面對的管理問題,遠不止上述幾個,還有許多問題需要我們結合自身的環境來予以思考和解決。我們不僅要迅速找到治標的方法,並且要找到治本之法,而不能將問題的實質矛盾掩蓋。我們要競爭,更要有深度的、坦誠的合作。

  關於企業老闆與高層的關係,志高集團董事長、總裁李興浩先生表示:作為企業的老闆,主要應關心利潤和品牌,並以此來評價職業經理人的能力和績效。企業老闆要做戰略導航的舵手,要有大格局的資源整合能力,但不要什麼事情全部攤到自己身上,要讓你的團隊成員和職業經理人真正承擔起責任。企業具體的經營,則應讓職業經理人盡情去表演,給他們更廣闊的空間。

  我相信,中國企業的上層建築需要有更科學的設計,也就是要修明政治,講究“政通人和”。這樣,企業高層才能夠充分發揮他們的主觀能動性,企業就會越走越遠,全面地融入到全球化的商業環境中去!



創業者的四大管理困境及對策 標籤:遭遇困境 四大名著 四大發明 創業者 投資創業者