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提高組織執行力的“6P”模型

58創業加盟網  編輯:巧距離

  提高組織執行力的“6P”模型

  在組織運作中,“戰略”與“執行”一個都不能少。“執行”意味着“將事情按照組織設計原則準確的完成”,而“戰略”則意味着“給組織確定正確的方向”。正如管理大師彼得?德魯克所言:“即使是最為健康的企業,即效能最佳的企業,也會由於效率低下而衰敗。然而,如果一家企業擁有最高的效率,但卻運用在完全錯誤的方向,那它也註定無法生存,更妄論成功。” 

  在現代市場競爭激烈的環境中,很多組織都認識到了戰略與執行的重要性,這是絕對沒錯的,於是,紛紛制定了宏偉的戰略,並決心嚴格的去執行,但是,最終卻沒有得到令人滿意的結果。很多組織的領導就感到十分苦悶:明明戰略是正確的,為什麼最後執行的結果就相差甚遠,如何才能提高組織的執行力。

  結合多年的管理實踐,在眾多專家、學者的研究基礎上,本人就如何提高組織的執行力,總結出了六個關鍵要素,我將其命名為提高組織執行力的“6P”模型,“6P”分別是:

  P1(Personnel)—---員工系統;  P2(Pneuma)—------ 精神系統

  P3(project)—-----計劃/預算系統;   P4(post)—------崗位職責系統;

  P5(performance)—--業績跟蹤系統;   P6(Prompting)—------激勵系統。  

  P1(Personnel)—------ 員工系統:

  讓合適的人呆在合適的崗位上,減少組織中非職業經理人現象,提高組織的崗位符合率,是人事系統應該履行的職能,簡單說來,主要包括以下幾個方面的內容:

  1、通過培訓員工而提高組織的崗位符合率

  對於組織現有的各個崗位的工作情況進行分析,摸清楚組織內各個崗位的能力匹配程度,有針對性的對準相關“軟肋”部門進行培訓,以期提高員工的相關能力,提高崗位崗位符合率,鑒於此,組織就有必要建立一個完善、有效的培訓管理體系

  2、通過外聘補充組織缺少的關鍵崗位人才

  對於組織相對薄弱的功能環節或者是新建立的功能環節,組織最好還是能夠在外部聘請有經驗的人員加盟,以儘快滿足組織發展的需要,鑒於此,組織就需要建立比較完善、有效的招聘管理體系。在外聘人才方面,領導必須要警防“請來女婿氣走兒的現象”出來。

  3、組織內部的人員進行合理調整

  組織內部的原有分工不合理,有些人才用非所長,是一種極大的資源浪費行為,並且在組織內部提升或者調配,會導致費用增加最低,且不會導致“氣走兒”的現象產生,因此,在組織內部發現人才總是成本最低,影響最小的一種辦法。但是這種方法一般用在兩種情況下:一種是組織本身發展比較完善,已經有自己的培養體系;一種是組織剛剛建立時。  

  P2(Pneuma) [nju:mE]—------ 精神系統:

  組織文化,也就是組織的元氣,精神,靈魂所指部分,決定了組織的執行力是否強的根源。

  “對於已經明確的事情,我們根據制度與流程去執行,對於尚未正式規定的部分,我們根據對於組織文化的理解去創新”這段話,充分顯示了組織文化的重要性。隨着組織執行力越來越被人民所重視,建立高效的組織文化成為絕大部分管理者經常掛在嘴邊的事情,但是,結果不甚理想。筆者認為,以下幾個方面對於建立高效執行文化是很關鍵的。

  1、組織的最高領導人或者創始人必須有強的執行力

  組織文化是組織最高領導人(主要是組織創始人)的思想、靈魂的體現,所以,我們的組織締造者或者最高領導人必須盡量規避以下行為:

  “只有自己親手做的、親眼看到,心裡才放心,不敢、不願授權”,有這種行為的文化的組織副手基本上是一個參謀作用而已。必定是執行力特別差的組織,特別是組織稍微大一點表現就特別明顯;

  “斤斤計較,追求100%滿意”對於下屬的工作過分追求一定要滿足自己的想法,不容許其他思想的存在,會幹預、挫傷下屬的積極性,這樣的組織執行註定不強。

  “自己思想就不明確,時刻多變”從而使下屬無所適從的組織執行力差。

  “跨越下屬、越級指揮”是執行力的領導經常乾的事情。

  “總是認為自己比所有人都聰明”的領導向來是只能欺騙自己。

  2、建立單一的組織文化

  在組織文化形成過程中,我們必須保證組織文化的單一、純潔性,過多的亞文化、部門文化的存在會衝擊主文化的作用,形成組織內容的山頭主義,給組織執行帶來多種精神指導,所以,我們在組織建設中一直強調:我們必須堅持一個核心。

  3、增強對組織文化的認同感,確保說的和做的統一

  基本上組織文化所提煉的部分都有正確的文字描敘,但是在執行中卻總是有偏差,這就是大家還沒有從心底里認同,針對這種現象,筆者認為必須做到:培訓員工使大家認同組織文化、將不認同組織文化的人清除出組織、新的組織人員加入時必須是認同本組、組織文化的人。



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