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羅技與中國員工共同成長

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  從1995 年開始,羅技集團(Logitech)董事長鮑丹寧(Daniel Borel)每年都來江蘇,與蘇州羅技公司的員工一起過傳統的中國新年。除了吃、喝、看節目、演節目、表彰員工之外,鮑丹寧照例要說這樣一句話:“羅技是一家不大的公司,但一直在與員工共同成長”。這句話的前半句是客套話,“鼠標大王”羅技早就是全球最大的電腦周邊裝置供應商,年收入逾 10 億美元。後半句則所言不虛,因為它的確是努力把“以人為本”這句虛無縹緲的口號落到實處。

  蘇州羅技創立於 10 年前,目前是全球最大的鼠標生產基地,有員工 3,000 人,占羅技集團員工總數的近 80%,而管理這支勞動大軍的是一位來自中國台灣的女廠長魏國英。蘇州羅技的許多人力資源政策都是由她參與制定並一手執行的。我們來看幾條:

  *由於蘇州本地的勞動力有限,當地的工廠一般要到外地招工,“住”就成為一個很大的問題,許多工廠的員工宿舍非常簡陋。而羅技蘇州公司一成立,就花了近 1,000 萬元買公寓提供給 700 多名“打工仔、打工妹”住,在當地引起了不小的轟動。但在魏國英眼裡這很自然,“基本的生存環境必須要給人家”。

  *公司為員工低價提供營養充足的伙食(這一點得到了當地有關部門的證實),但羅技的員工來自全國各地,口味千差萬別,食堂無法做到面面俱到。有的女員工怕發胖,或覺得飯菜不好吃,就全部倒進垃圾桶。對此,魏國英會苦口婆心地勸他們從自己的身體考慮多吃,甚至還發過火,“我買的不是假貨,可是光明牛奶啊!”

  *公司每一個人的桌上都有一部電腦,如果有必要,員工可以拿回家使用。魏國英相信,花費這樣的成本對員工的成長很有幫助。據說,每當蘇州有新工廠開業,羅技的人往往是第一個被挖的,因為羅技所有的員工都會用英文打字,不少員工會說英語。“即使是在工廠,人也是最重要的資本,機器壞了可以再買,”魏國英說。 羅技 1981 年成立於瑞士,目前股票已在美國和瑞士上市。公司的鼠標器在全球的佔有率超過 50%,同時它也是電腦鍵盤、視頻攝像頭和遊戲桿的主要製造商。羅技在全球主要地區均設有機構,生產基地則在蘇州。

  上個世紀 90 年代,電腦用戶大增,但價格持續下跌,羅技不得不降低成本,於是關閉了在愛爾蘭和美國的工廠,並最終選定落戶在稅收條件和勞動力成本更優的蘇州。魏國英說,公司的決策承擔了很大的風險,因為 10 年前上海和蘇州之間沒有高速公路,路上要花費 4 個小時,而且通訊不便,國際長途電話要從上海轉接,但我們相信了蘇州政府的承諾。事實證明,“政府兌現了許諾”。蘇州公司成立后,羅技迅速將上海和台灣的工廠也一併遷至蘇州。

  董事長鮑丹寧相信,在中國經營失敗的外資企業無一例外是那些僅僅想把西方的管理模式移植到中國來的企業。這個觀點也許略顯武斷,但他“光有技術本土化還不夠,人文關懷也要本土化”的策略無疑是明智的。羅技的管理層是一支“多國部隊”,鮑丹寧是瑞士人,CEO 是意大利人,管銷售的是位芬蘭人,研發主管來自德國,而管理蘇州龐大基地的則是曾經在戴爾等公司工作過的魏國英。魏國英把鮑丹寧的本土化理念歸結為:有愛心並教會員工發展,企業才能長久。

  當然,魏國英承認自己也是經歷了“學習”的過程才與中國員工最終和諧相處的。她回憶剛來到蘇州時,看到廠里打掃衛生的阿姨“沒事就去用衛生紙,很快一卷就沒了”,很生氣,就大發脾氣,但效果並不好。後來“從愛人和尊重人的角度”看待問題,經過交流,這類浪費和貪圖小利的現象逐步消失了。對於現在的年輕員工,她坦言最大的問題是他們都是獨生子女,“父母疼,疼到不會教育,而工廠不得不去教他們如何做人的道理。” 魏國英說,羅技最看重的特質是好的人品、敬業精神以及積極的工作態度。

  人性化政策使得員工的流失率保持在合理的水準,而穩定的員工隊伍保障了產品質量的穩定和生產的高效。目前,蘇州羅技不僅生產鼠標,也製造電腦鍵盤、視頻攝像頭和遊戲桿等產品,而後者已取代鼠標成為公司主要的收入來源。蘇州工廠貢獻的銷售額超過三億美元,公司也躋身中國政府公布的外商投資企業 500 強之一。

  目前,羅技的生意紅紅火火,世界所有主要電腦廠商都是羅技“代工”的客戶。同時,羅技自己的品牌也是打遍高端市場無敵手。但在低端領域,公司卻遭遇了挑戰,其中最大的威脅是“假冒產品”。對此,魏國英不願多談,而是一如既往地相信政府保護知識產權的承諾。

  羅技的另一個困擾是難以找到光學和無線的高級人才。魏國英解釋說,這類人才的流動以前是受國家限制的,羅技可能得耐心地等上一段時間,不過她有耐心也有信心,“中國有的是人才。我相信不出五年,中國的經理人也會達到較高的水準。”



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