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小型民營企業集團績效考核的“三板斧”

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  小型民營企業集團績效考核的“三板斧”

  本文剛寫完時,許多朋友都認為我把題目弄錯了,因為“小型”似乎正是“集團”的對立面,企業既然稱為“集團”,就應該是個超大型,至少也是一個大型企業,何況本文所論述的這家企業集團確乎下屬十餘家子公司,正式員工近千人,資產規模幾億,年利潤幾千萬,按企業規模和資金來講,怎麼說也不小。那為什麼要取這樣一個名字,所謂的“小型民營企業集團”的績效考核又有什麼特徵?且聽下文一一道來。

  星天集團在中國是一家很普通且典型的民營企業,自上世紀八十年代中期創辦以來,抓住了多次國家政策機遇,得到了一次次發展,從剛開始的區區幾千元資產做到幾個億。不過就和大多數中國其它企業一樣,星天集團的輝煌遠未達到可在國內經濟中叱垞風雲,執一牛耳的地步,企業僅僅在當地(A市)還較有聲名,下屬的十餘家子公司均屬於簡單生產、貿易、物流等行業,受制於地域和市場需求,並無太大上升空間。2000年初公司為求得更大的發展,將集團總部遷至一沿海開發城市(B市),並進入科技含量較高的通訊行業,但由於技術壁壘、管理模式等原因,經營一直不甚順利,加上前一階段技術總監的離職,對公司造成了很大損失。

  2004年,對於星天集團的管理層來說,企業的主要危機並不來自資金,而是缺乏方向,企業發展前景不明在集團管理層中普遍造成了彷徨、猶疑、等待的心態。一方面,由於集團多位副總裁均在B市,造成人浮於事,責權利不明確;另一方面,集團對子公司的業績考核也發生了巨大問題,過高的經營業績指標導致子公司總經理沒有人能真正完成所定指標,最後只能通過年終發放紅包的方式對管理層績效做一肯定,集團對子公司業績考核的激勵性和約束性全部缺失。

  經過將近一年的權衡,星天集團終於決定藉助諮詢公司對企業發展重新做一清晰的梳理,目標很明確——“母子公司責權利劃分和子公司績效管理”。

  寫在前面:何謂集團

  前面已經說到,星天集團下屬多個子公司均屬於簡單生產、貿易、物流等行業,新進入的通訊行業由於技術問題,也一直滯留在較低端的產品上面。當顧問進入星天集團后,馬上對星天集團的集團屬性提出了質疑,顧問們認為星天集團的集團性質除了滿足“多個企業法人的聯合體”和“資金統一調配”這兩個條件之外,既沒有多層次的組織架構(集團層面除了多位高管和集團財務部之外,所有部門缺失,集團人力資源部僅有一人,同時還兼任子公司某一職務),也不是一個經濟聯合體,各個子公司之間業務關聯極少,基本沒有形成優勢互補和規模經濟效益,可以說,星天集團僅僅在法律和財務意義上是一家集團。經過與星天集團管理層的溝通,雙方一致同意將公司現階段定位為“集團化發展的初級階段”。這一點就是我之所以將星天集團此類企業稱作“小型企業集團”的由來,這一定位對我們後續的薪酬和績效方案造成了非常大的影響。後來我們聽說,星天集團的“集團屬性”確實是當地省政府建設“一百家集團”政績工程的產物。

  第一板斧:“精簡”

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