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知識管理:打造商業領袖的知識優勢2

58創業加盟網  編輯:眾疇

  如何整合知識?商業領袖用得最多的是頭腦風暴法。據國外權威機構研究表明,80%的知識創新來自於頭腦風暴。其頭腦風暴的基本原則為:

  1、不要急於得到結論;

  2、思路儘可能暢快自由;

  3、儘可能發表不同提案;

  4、全面完善不同思想體系。

  轉移知識的優勢

  知識分為顯性知識和隱性知識。不同知識與不同對象之間的知識傳遞,要求採取不同的轉移方式。根據著名知識管理專家野中郁次郎的知識轉化理論,知識的轉換方式有內化、外化、組合化和社會化等4種形式。所謂內化,是外界的顯性知識轉化為商業領袖的隱性知識的過程;所謂外化,則是商業領袖的隱性知識不斷顯性化的過程;所謂社會化,是商業領袖的隱性知識轉化為員工和客戶的顯性知識過程;而所謂組合化,是從顯性知識轉化為更加系統化和結構化的顯性知識過程。這種轉換我們叫做知識螺旋,它是一個不斷螺旋上升的循環過程。

  大家知道,領袖的基本特質是其影響力。這種影響力充分表現在知識的轉移和傳遞上。商業領袖具體幹些什麼,人們不得而知。其實,他們做什麼甚至都不重要,關鍵是他們能否把企業的願景、使命和價值觀等方面的知識,準確無誤地傳遞和轉移給自己的員工及廣大的消費者。未來的商業成功,正是取決於各種知識的互補融合與知識流動的最優化。

  GE不僅是全球商業領袖的一面旗幟,而且它本身就是一個非常重視領導力培養的企業。在美國的500強企業中,大約有170多名CEO出自GE,使它成為當之無愧的商業領袖搖籃。在GE看來,一個好的領導人必須有自信,必須去影響別人,必須讓自己的知識迅速傳遞給自己的夥伴和客戶,即具有非凡的知識轉移能力。被譽為全球第一CEO的韋爾奇,就是這樣的一個傳教高手:數一數二(No.1 or No.2)、服務(Services)、全球化(Global)、六西格瑪(Six Sigma)和電子商務(e-Business)。一個個高度整合的知識理念,通過他迅速、精準地轉移到GE的每個角落。在過去,韋爾奇成功地培養了這種能力;2004年,GE還任命了一位首席教育官專門負責這項工作,企圖繼續藉助知識優勢永遠稱霸世界。

  共享知識的優勢

  曾蜚聲全球的安達信諮詢公司指出,共享知識的價值在於人和知識的高度融合,並通過共享知識的乘數關係使其知識價值得到倍增。而倍增的最終效能,取決於共享知識的速度、廣度和深度。並由此提出了評價共享知識價值的公式:KM =(P+K)S。

  這就是說,創新能力體現在快速的知識共享與持續的知識應用的融合上。因此,清楚自己掌握那些知識,並迅速分享這些知識,是獲得競爭優勢的2個關鍵性要素。營造共享知識的知識生態環境,就是要創造一種鼓勵共享知識和保護知識產權行為的環境,讓知識共享和知識保護的行為在這個生態環境中共生共贏。

  創造共享知識的優勢的基本原則:

  1、明確為什麼要知識共享的目的;

  2、規劃如何落實知識共享的內容和程序;

  3、營造知識共享的文化環境和內部市場機制;

  4、提供充足的知識共享資源條件;

  5、形成知識共享與知識保護的長效機制。

  運用知識的優勢

  成功的關鍵因素,不在於新思想有多少,而更為重要的是如何實現這些新思想。這就是說,必須擁有運用知識的優勢,即具備創新和執行的力量,才能成為真正的商業領袖。

  司徽invent,被惠普人稱之為惠普的基因DNA。僅2003年,惠普投資研發創新的費用高達40億美元。目前,惠普擁有自主知識產權的專利已超過1.6萬項。這個65年前還在一座車庫中運作的小公司,2002年它併購康柏完成了世紀重組計劃。2004年第一季度,惠普公司全球營業額首次突破200億美元,業績直逼在IT界佔有統治地位的IBM。就在人們驚嘆惠普為何如此快速增長之時,2004年5月,惠普又突然變陣,將其一半機構打散重組。正如惠普中國總裁孫振耀所坦言,為什麼他23年如一日一刻都不離開惠普,因為“惠普從來都沒有停止過創新”。創新,已成為惠普在美國的代名詞;創新,也是惠普運用知識的核心優勢。

  在談到運用知識的優勢時,孫振耀說:創新牽涉兩方面,一方面是什麼地方你要創新,另外一方面是創新就必然帶來如何執行。如果很多的創新不能得到有效的執行,創新就是一種浪費。惠普運用知識的優勢就是做“有意義的創新”,即能夠迅速轉變為客戶價值的創新。這就要求必須對客戶知識和產品知識的準確運用,除了考慮評測的標準外,同時還要考慮企業文化、組織設計等方面。正是擁有了這些運用知識的優勢,惠普才從1939年成立的一家小電子儀錶公司發展到今天這樣的全球著名的高科技跨國集團。



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