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格力新政的非常時期的非常手段

58創業加盟網  編輯:小熊

  中國家電行業從來就不缺新聞,07年能夠登上各大媒體頭版的自然也不少,而最引人今年注目的當屬格力連續的兩次大動作了。首先是在3月14日,廣州國美電器總經理高集群與廣州格力總經理王韋權聯合簽署“國美―格力戰略合作升級”協議,並宣布即日起格力空調將在廣州國美旗下33個門店全面鋪貨銷售,而國美也一次性向格力拋出了價值2億元的空調採購訂單,此舉標誌着格力與國美長達3年的冷戰結束。而4月28日,格力再次頒布其渠道新政,將自身10%的股權轉讓給經銷商,一時間,又在業內引起了新一輪的猜測與評議。

  渠道新政:經銷商當股東

  2007年4月28日,格力電器發布公告,大股東格力集團將10%股份轉讓給河北京海擔保投資公司(下簡稱河北京海),而河北京海的股東均為格力電器的經銷大戶。公告顯示,格力電器大股東珠海格力集團公司向河北京海轉讓其持有的格力電器股份中的8054.1萬股,占格力電器已發行總股份的10%。這個河北京海是由格力電器重慶、河南、河北、山東等10家銷售公司合資註冊成立的公司。據了解,這10家銷售公司在2006年的銷售額佔據格力電器內銷總額的65%以上,是格力空調的主力經銷商。權益變動后,格力集團仍然持有格力電器29.74%的股份,是格力電器的第一大股東。

  此前,格力電器的法人治理結構一直是投資者最擔心的問題,有關人士認為,格力此次引進經銷商作為格力電器的戰略投資者,能相對改善格力集團一股獨大的局面,改進格力電器目前的公司治理結構,保證公司決策的科學性,從制度上保證格力電器的持續健康發展,消除了投資者的後顧之憂。

  兵無長形:渠道模式多變化 

  格力電器股份的歷史可以追溯到1989年,當時叫珠海空調器總廠, 1991年正式更改名字為“珠海格力(GREE)電器股份有限公司”。和大多數中國家電製造企業一樣,格力在成長過程中經歷了巨大的經濟和社會變革,其渠道模式的進化也因此深深烙上了時代的特徵。現在看來,格力的渠道模式大致經歷了以下四個階段:

  第一階段:1991年至1994年。公司在成立之初,實力還比較弱小,格力電器所採取的是“農村包圍城市”戰略,集中開發當時的強勢品牌如“春蘭”、“華寶”等企業影響力和覆蓋程度較弱的地區,在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象,建立鞏固的市場陣地。在這個階段,格力所運用的渠道模式與春蘭等企業類似,重點經營專賣店和百貨店,通過良好的售後服務維持客戶關係。

  第二階段:1995年2000年。1994年以來,格力電器先後在家電行業首創“淡季貼息返利”和“年終返利”政策,並由此奠定格力的行業龍頭地位。但是1996年湖北省的四大經銷商為搶佔地盤,彼此之間開始競相降價、竄貨、惡性競爭,嚴重損害了廠商利益,這使得格力下決心對渠道動第一次大手術。隨後,在1997年底,由格力牽頭的中國第一家廠商聯合組成的股份制區域性品牌銷售公司——“湖北格力空調銷售公司”正式成立,這種以股份制組成的銷售公司採取統一市場、統一渠道、統一價格、統一服務的手段,開闢了獨具一格的專業化銷售模式。其實質就是在每個省選定幾家大的經銷商,共同出資參股組建銷售公司,組成“利益共同體”,把區域內大的經銷商捆綁到格力的戰船上,共同操控和佔有區域市場,達到共贏的目的。其中,格力只輸出品牌和管理,在銷售分公司中佔有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國,先後在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司,成為格力空調參與激烈市場競爭的 “殺手鐧”。 

  第三階段:2000年至2003年.2000年末,格力在巡查全國市場時認為,湖北公司一些人想將格力的資源轉移到個人註冊的小公司中去,損害二、三級經銷商的利益,從中牟取暴利。湖北公司卻認為,格力由於迅速發展,腦子裡的“帝王意識”日漸增強,不把各地的銷售公司放在眼裡。2001年初,格力集團在湖北成立了“新欣格力公司”,隨後,年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止營運,董事長兼總經理郎青被炒魷魚,這就是名聞一時的“湖北兵變”。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演,最後在南方地區也相繼展開。其主要手法就是增持分公司的股份,達到控股目的,而在以前的模式中,格力只輸出品牌和管理,佔有少量股份。格力的意圖就是通過吸收其他實力小的經銷商參股,削弱原大股東的地位,這樣就沒有人敢跟格力叫板,實際操控權便牢牢掌握在格力手中。與此同時,格力也在積極適應市場的變化,對以國美、蘇寧為代表的新興的家電連鎖業態並沒有漠視,而是選擇兩條腿走路,積極地與家電連鎖企業進行嘗試性合作,以期進一步發展緊密的關係。

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