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和其正:一杯涼茶無法承受模仿之重

58創業加盟網  編輯:巧距離

  近來,福建達利集團推出的涼茶“和其正”閃亮登場,震撼上市。電視廣告里陳道明頻頻亮相,為“和其正”代言宣傳。從“和其正”廣告一鳴驚人的大投入、大製作中我們不難看出,福建達利集團的“和其正”出手不凡,來勢兇猛。

  然而,仔細觀看“和其正”的電視廣告卻有似曾相識的感覺,其“喝了不上火”的品牌訴求不正和風頭正勁的“怕上火,喝王老吉”如出一轍嗎?只是在“不上火”的後面加了一句“熬夜傷神補元氣”,另外,其產品包裝的設計和色調也與王老吉相差無幾。

  從其第一品牌訴求“喝了不上火”來看,“和其正”虎視眈眈,想從王老吉的細分市場分得一杯羹。

  那麼,“和其正”這樣的品牌推廣策略真能出奇制勝、一鳴驚人嗎?

  我們不妨先追溯一下王老吉品牌的成長曆程。在2002年以前,王老吉已經不溫不火地經營了7年多,卻一直默默無聞,固守一方。2002年,專業品牌公司成美在為王老吉做品牌規劃時,通過市場調研為其重新確定了個性獨特的品牌訴求──“預防上火”。“預防上火”滿足了消費者在飲食消費時(非凡是在享受煎炸、燒烤、香辣美食時)非凡希望能夠預防上火的需求,又具有高度差異性,使得王老吉避開了同可口可樂等國內外飲料巨頭針尖對麥芒的競爭,開闢了自己的生存區隔空間。精準的品牌定位使王老吉迅速躥紅,銷售額直線上升,2002年的銷售額為1.8億元,2003年的銷售額為6億元,2004年的銷售額為 15億元,2005年的銷售額超過了25億元。

  王老吉能通過“預防上火”一鳴驚人,“和其正”也一定能嗎?

  回答這個問題,我們不能不探究一下品牌的差異化行銷問題。

  提起世界第一高峰,我們馬上會想到珠穆朗瑪峰,可是有多少人知道世界第二高峰呢?品牌建立也是同樣道理,例如,人們一提起“除菌”就會想到舒膚佳,一提起“去頭屑”就會想到海飛絲……

  營銷大師菲利普·科特勒曾指出:“面對競爭激烈的市場,一個公司必須努力尋找能使它的產品產生差異化的特定方法,以贏得競爭優勢。”

  品牌定位的要害點就是尋找一個個性鮮明、獨特,又區別於競爭對手且符合消費者利益需求的差異化品牌訴求點,做一個品牌概念的開創者 “NO.1”,而不是跟隨者,搶先佔據消費者的心智。這對一個品牌來講至關重要,因為消費者很輕易將後進入市場的跟隨品牌視為“模擬秀”而低估其價值,即使其做得再好、再努力,也是這樣。

  國內外的許多案例已經證實,“me too(我也是)”的“模擬秀”戰略只會將品牌帶入歧途。

  例如,百事可樂剛進入市場時,使用“me too(我也是)”戰略,向可口可樂發起挑戰,可口可樂藉機推出“只有‘可口可樂’才是真正的可樂”戰略,提醒消費者其他皆為冒牌貨,給百事可樂以迎頭痛擊。後來當百事可樂確定了自己“年輕一代的選擇”品牌核心價值后,才得以與可口可樂平分秋色。

  又如,多年來,許多新品牌向可口可樂、百事可樂發起了無數次進攻,均以失敗而告終。然而,七喜卻以“非可樂”的定位,提出“非可樂”的新概念,將自己提升至和可樂並列的地位,獲得了極大的成功。

  王老吉之所以能脫穎而出,正是因為其尋找到了一個個性鮮明、獨特,且又高度差異化的品牌訴求點──“預防上火”,並成為這個品牌概念的開創者“NO.1”。然而,“和其正”步其後塵也打“喝了不上火”牌,只能給人“模擬秀”之嫌,前景令人擔憂。

  另外,“和其正”的第二品牌訴求點“熬夜傷神補元氣”,其實也被王老吉的品牌訴求所涵蓋。王老吉的電視廣告“不怕上火的世界盃”有這樣的場景:小張是個超級球迷,為看世界盃,連續一星期天天只睡兩三個小時,熬得滿眼血絲,牙齦發炎,“經常熬夜,導致虛火上升,此時有一盒清熱降火的王老吉在手就最好不過了……”

  “me too(我也是)”策略使“和其正”在競爭的開局階段便處於劣勢地位,假如價格比王老吉低,會讓消費者懷疑其品質;假如價格比王老吉高,消費者又有什麼理由要拋棄王老吉而選擇“和其正”呢?假如口味有差異,王老吉是涼茶始祖,先入為主,消費者會覺得“和其正”不太正宗。假如口味差不多,消費者會覺得既然口味差不多,也就沒有必要非得選擇“和其正”。

  總之,即使“和其正”再努力,做得再好,“模擬秀”的登台亮相也會讓消費者低估其價值。

  其實,一杯小小的涼茶承載着豐厚的內涵,還有許多未被競爭者挖掘且又能打動消費者的品牌訴求點,“和其正”要擺脫競爭的劣勢地位,就應該開闢一番新天地,做一個品牌概念的開創者“NO.1”,只有在那裡,“和其正”才有可能風光無限。



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