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s公司銷售成本控制策略的探討

58創業加盟網  編輯:志兵

  一、背景資料介紹

  S公司是我國鉛酸蓄電池行業經營規模最大的企業之一,目前是一家國有控股的股份制企業。S公司註冊資本1.3億元,總資產約13億元,年營業額近20億元,其基本組織結構及其所面臨的市場競爭態勢如下。

  就目前的情況來看,雖然該公司的營業額逐年遞增,年平均增幅達到25%,但利潤的年增長率只有不足20%。前幾年該行業競爭激烈時甚至出現過只見銷量增長不見利潤增長的局面,只是因為近兩年原材料價格上漲(主要是電鉛價格急速上升,2007年上半年平均每周上漲約14%)逼迫很多小規模經營者退出了該行業,這一變化使S公司產品銷量大幅增長,從而其經營情況也才有所好轉。但是隨着該行業強勢跨國經營者進入中國市場,尤其是美國的江森自控有限公司收購美國德爾福(全球最大的汽車零配件製造商)蓄電池業務並全面整合其在華業務,這更是對S公司的市場地位構成了嚴重威脅。與跨國公司先進的管理模式相比,S公司明顯處於不利地位,尤其是該公司在成本控制方面的相對落後將直接影響到其未來市場競爭力。所以,探索科學合理的成本控制策略和思路對S公司應對跨國公司的挑戰具有戰略意義。筆者曾在S公司的銷售公司供職,因此本文就從S公司目前銷售成本管理入手,探索在新的市場環境下其所應關注的銷售成本控制點及其控制策略。

  二、S公司銷售成本控制問題

  長期以來,銷售規模的快速膨脹掩蓋了S公司在銷售成本控制問題上的低效率,而事實上銷售費用一直在不斷地侵蝕該公司的利潤。下面我們就從三個方面探討S公司的銷售成本控制策略問題。

  (一)銷售間接成本控制問題

  這裡講的銷售間接成本是指銷售輔助性支出,包括差旅費、辦公費、廣告費等費用。隨着S公司銷售額的迅速增長,其一直沿用的銷售模式和業務流程使得銷售間接成本長期居高不下。工作中經常出現廣告支出嚴重超預算(有時會超出60%以上)以及駐外銷售辦事處差旅費、辦公費用年年超支等現象。另外,S公司長期以來只重新客戶開發輕老客戶維護的做法也導致一系列相關成本上升。鑒於以上問題,本文認為可採取的成本控制策略主要有以下幾個方面。

  1、嚴格履行經費審批程序,批准人對經費超支應負管理責任。

  目前S公司的銷售公司例外審批問題非常嚴重,負責經費審批的主管存在為自己支持的地區業務員例外批准經費的現象。這不僅會導致經費使用失控,而且會打亂公司原有的市場開發戰略,必須予以禁止。

  2、重新劃分銷售區域,削減不必要的銷售人員。

  S公司在全國設有12家辦事處,負責12個區域市場的銷售。由於一直沿用市場開發期的銷售組織模式,S公司目前平均每個辦事處有業務人員5名(一個省有1-2個業務員負責),主要負責諸如簽合同、發貨、按照經銷商的要求為其開具發票以及經銷商關係的維護等日常工作,多數情況下存在人員閑置問題。而前競爭對手德爾福(中國)有限公司是由一名業務員負責3個省的業務,平均每個業務員的收益貢獻遠遠超過S公司。按照S公司目前的財務制度,駐外的業務人員每人每天有40到60元的補貼,那麼每天就要比對手多支出2400元左右的差旅費補貼(算上其他費用就更多)。所以,在市場成熟以後及時地調整銷售模式以削減冗員是S公司降低銷售費用的重要考慮因素。由於S公司經過多年的經營已經建立了成熟的銷售網絡,經銷商也有直接與廠家接觸的願望,因此適時地減少辦事處的數量並重新劃分銷售區域就不失為一個降低人員成本的策略。而實踐也證明,在成熟穩固的經銷體系下繼續推行“人海戰術”是不經濟的。

  3、客戶管理應權衡客戶價值與開發維護成本。

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