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創新的革命

58創業加盟網  編輯:小魚兒

  以前,思科認為:大多數客戶或潛在客戶對這些情況並不了解。但是,慢慢有一些非常內行的客戶對思科提供的解決方案開始表示不滿。他們希望更深入地了解思科。為適應這些客戶的要求,思科開始向他們展示思科內部的模擬過程,這些客戶則表示:希望對相關設計、配置和優化模型進行修改,以適合他們使用。

  現在,思科不再只是簡單地把產品賣給客戶,它還與潛在客戶舉行協作會議。思科一名高級副總裁表示:在與客戶共享其工具后,思科學到了很多東西,一些客戶已成為思科進行產品創新的夥伴。

  作為消費品公司的寶潔也採取了類似措施。該公司已開始與沃爾瑪等分銷商共享部分計算機模型和市場研究技術。當然,風險是存在的,因為寶潔的許多大分銷商同時也是寶潔的競爭對手,他們有自己的品牌。但是,相比較而言回報更大。在與零售商進行類似共享時,這些零售商也與寶潔共享他們用於分析的創新性工具,從而使寶潔能夠更加精準地把握市場脈搏。

  不僅如此,寶潔CEO雷富禮還要求公司上下都要從 消費者 的角度而不是從科學家的角度來考慮創新問題。他提出:要讓 消費者 決定創新。寶潔的“360度創新”概念,就是圍繞顧客體驗進行全方位創新,包括:達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能、外觀和包裝的概念性以及審美性因素等等。

  IBM則更進一步。它提供研究實驗室和一個1200人的工程師隊伍,幫助客戶開發使用下一代技術的未來產品。

  提高創新的效率

  不論採取何種方式,最終目的都是提高創新效率,從而推動公司業績的增長。除了充分利用外部資源外,企業創新體系的管理也同樣重要。有調查表明:技術創新能力強的公司大多採取軟、硬兩手來提高其創新效率。

  硬的方面是指技術手段和組織。技術層面包括搭建一個有利於促進其全球研發人員實現共享和協作的溝通平台。在組織方面則包括從全球角度規劃的流程、角色分工和架構。此外,設立管理創新的跨地指導機構,以及擁有能確保知識和設計等實現全天候自由流動的信息系統也同樣重要。

  軟的方面則包括培養和維持健康的創新文化及吸引和培育人才。在某些方面如創新的激勵機制,不少公司做得仍不夠。這種情況直接導致那些低附加值的研發點往往很難留住優秀人才。專家建議:為解決這個問題,可以給這些研發點賦予更高的責任,把它們沿着創新的食物鏈往上推。合理的研發人員業績考核制度也有助於保留優秀人才和提高創新效率。

  在IBM ,研發工程師們的考核包括1年期和3年期。工程師們的獎金主要取決於他們在1年期考核中的業績,而3年期考核則決定他們的職位和薪水。

  提高創新效率的另一個仍不太為人注意的重要手段,是從失敗中 學習 。2005年9月,GE召集經理們舉行了一次2小時的電話會議,與會者是8名負責“想像突破”項目(即那些3至5年內潛在銷售額可能達到一億美元的新業務或產品)但因項目未達到預期目標而被擱置的經理。GE這項新措施主要是通過從失敗中 學習 達到鼓勵創新和提高創新效率的目的。

  康寧公司則從失敗中挖掘到了成功的金子。

  1998年,康寧開始開發DNA 芯片,到2000年康寧在該項目上的投入已達到1億美元。然而,就在康寧準備推出新產品時,一家名為Affymetrix的公司率先實現商品化。由於質量問題加上客戶數量不足、公司財務狀況惡化等原因,2001年該項目被打入冷宮。

  然而,這次失敗的經歷對康寧來說卻非常可貴。通過將該項目和另外一個失敗項目——光電技術項目結合起來,康寧開發出了一種用於藥物試驗的革命性技術Epic系統。相關產品將於今年秋季正式推出。康寧預計:到2010年至2012年,Epic每年的銷售額有望達到1億至3億美元,以後有可能超過5億美元。

  毫無疑問,創新的革命大潮已經來臨,在今天的環境下,比創新失敗更可怕的,是看不到創新革命的來臨。正如英特爾投資(Intel Capital)前經理吉姆?休斯頓在談到這場創新模式革命時所說的:“對大企業來說,不適應便死亡。”

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