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一位頂級銷售經理縱橫市場的四個月急行軍(1)

58創業加盟網  編輯:紅細雨

  本文通過闡釋一位快消品行業頂級銷售經理M先生處理的一起區域市場遺留問題案例,來分析當面對錯綜複雜的問題市場時,作為當地一方大員的應對措施。

  案例:

  [案例背景]

  2003年中,M經理任國內某大型果汁飲料龍頭企業H公司河南與山西兩省區域經理。

  在M經理到任前的一年半時間內,H公司銷售架構歷經三次變革,各級管理人員幾經調整,全國市場問題重重。作為全公司的特等級重災區市場,河南與山西市場在公司的三次變革中幾經易主,在前任承包市場的銷售經理將所承包的專營公司“連鍋端”甩袖走人後,留給後任的是理不清的遺留問題!遺留問題的焦點集中在專營公司對各經銷商的應付款。這些欠款包括專營公司收取經銷商的貨款、應兌現的市場支持費、市場保證金、年返及終端耐用促銷品(冰箱)押金等多個方面,總數逾180萬元!由於欠款得不到償還,各經銷商怨聲載道,業務員人心不穩,一片“山雨欲來風滿樓”的惶恐景象,市場面臨癱瘓狀態!

  就是在這時,M經理以集團分管營銷副總裁“鐵杆心腹”的神秘角色被派往豫、晉兩省市場,承擔起了處理遺留問題和激活市場的重任。

  [事件回放]

  事情原委須從頭說起。2002年初,H公司老闆在公司內部發起了第一次規模浩大的體制變革運動。公司要求旗下的近70家銷售公司全部私有化。私有化的條件為承包人必須償還清各銷售公司對公司總部的應付貨款。當時,M經理在公司營銷總部任分管營銷的副總裁助理,目睹了國內快消品行業內這一少見的驚人一幕!

  在公司總部“不換腦袋就換人”的強大推力下,所有的變革工作於年底前一個月落下了帷幕。然而,對於長長嘆了一口氣的H公司人員來說,其實真正的混亂還沒有到來!

  所有的銷售公司在私有化為專營公司后,其從本質上已經蛻變成了徹底的經銷商,只不過在當時只經營着H公司一個品牌的產品。大部分專營公司投入運營后做的第一件事情就是削減成本。對於商貿公司來說,裁減人員、降低薪資、卡扣下線客戶費用等是降低成本最直接的辦法;儘管提升管理、精耕市場等方式也能拉低成本,但那都需要付出時間的代價!

  最為嚴重的是,當時的所有專營公司都是獨立的法人機構,其轄區市場所有經銷商的貨款都從專營公司的賬面划轉,這就進一步為後期的遺留問題埋下了伏筆!

  經過各專營公司一輪輪的降低成本,一線市場銷售出現了迅速的滑坡,各專營公司與內部員工和下線經銷商之間的矛盾日益白熱化!眼看着多年經營的市場網絡頻臨崩潰,H公司老闆不得已而為之,於2003年6月又出台了“進一步包產到戶”的第二次變革方案,以鼓勵各區域經銷商開專賣店的名義,將網絡進一步細化,承包到各區域經銷商手中,市場承包的條件是交納一定金額的專賣店加盟費。

  由於在第一次變革中,各專營公司都付出了一定的代價,雖經過近一年的經營大部分都收回成本並有了贏利,但幾乎沒有人願意放棄轄區市場這塊已經到手的肥肉!於是,各專營公司紛紛開始盡最大化的透支市場資源!有的專營公司在總部的二次變革政策還未下達時就預先得到消息,盡然提前將轄區市場的經營權擅自變賣!河南和山西市場就出現了這樣的情況。專營公司經理將部分市場的經營權變賣后,順帶連下線經銷商的貨款、保證金、已核銷的市場費用、冰箱抵押金等全部提現走人!

  M經理於該專營公司經理離開后,專賣店仍在開辦的過程中到市場接任。

  由於H公司的大品牌和產品在同行業中的高毛利等顯著特點,在交加盟費開辦專賣店的過程中,聞到了血惺味的經銷商仍表現踴躍,當時河南和山西兩省的專賣店數量達到近150家。

  與此同時,在得知前任經理已人去樓空后,經銷商們坐不住了!紛紛停滯了“兩節”前的緊張備貨工作,急匆匆趕到M經理設在鄭州的辦公室要求處理遺留問題,生怕放走了這最後一根救命稻草。 

  [尋找突破口]

  當時正值中秋前夕的備貨和終端備戰階段,如果要是因為這些問題影響了“兩節”的銷售,不但在公司這邊交代不過去,更要在客戶這邊引起很大的不滿,合作的積極性將大大的挫傷,更不利於問題的順利解決。面對各地此起彼伏、險象環生的複雜形勢,M經理一邊鼓勵經銷商將遺留問題暫且擱置,不影響銷售工作,一邊迅速開會調動各地區經理的積極性,組織人員在最短的時間內摸清各市場的問題緣由,並通過多種途徑聯繫到了前任專營公司經理。但由於前任經理與各經銷商之間存在着太多的債務往來,雖經M經理軟硬兼施加以感化,其只願意通過電話來溝通具體的情況,又為遺留問題的處理增加了難度!

  由於H公司的產品每年“兩節”的銷售勢頭都很旺,故經M經理與團隊人員仔細分析,認為若能想辦法鼓勵客戶充分備戰“兩節”,那麼經過“兩節”賺到錢的經銷商肯定積極性會提高,會有助於促進問題的解決。



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