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深度分銷:不是靈丹妙藥(2)

58創業加盟網  編輯:麗人行

  到底要“幾度”分銷?

  深度分銷嘛,由於品牌的號召力不足,掌控終端很可能是一相情願,導致廠家常常在“燒錢”;“淺度分銷”嘛,由於市場的競爭太激烈,大部分缺乏規範化管理的經銷商難堪重任,必將導致品牌的邊緣化。那麼,我們到底需要“幾度分銷”?

  面對這個兩難的選擇,中小企業在渠道的運作過程中首先必須要有三大思維:一、借力使力思維。必須充分挖掘經銷商的人力、物力、財力以及客情資源為我所用,協助和指導經銷商完成我們的任務,一個原則就是經銷商有的資源我們不能重複投放。二、“一分為二”與“抓大盯小”的思維。也就是對於重點的終端,企業應該在充分借用經銷商資源的情況下直接掌控,而對於其他網點,特別是流通市場應該通過管理與控制經銷商來達到貼近市場和打擊對手的目的。三、企業發展的階段性思維。不同的渠道模式是適合不同企業的,生搬硬套只會事倍功半,渠道變革必須建立在一定的營銷基礎上。

  在對渠道策略進行深度反思之後,A公司開始調整相關策略(為了避免給企業造成太大的震動,所有的計劃都是在悄悄地循序漸進地進行),制定了一套介於深度分銷和粗放管理之間的方案:

  一、強化對業務人員的考核。1)根據盈虧平衡點制定出不同級別業務人員的月度銷售額標準,經理級、主任級和業代級保底指標分別為20、15、10萬元(根據市場的情況,半年調整一次),然後在這個基礎上下每個月的銷售指標,同時各區域人員編製的增加或減少也執行這個標準。2)降低各級別人員固定工資比例,增加考核工資比例,並且規定完成率低於50%者否決考核工資,從而增強危機意識。3)精簡掉那些不在狀態的人員,同時加大對完成業績者的獎勵力度,在減少營銷人員編製的同時提高了優秀人員的積極性,保證了營銷骨幹隊伍的穩定。

  二、市場費用與銷售業績掛鈎。根據經銷商每月實際完成的銷售額給予一定比例的業務員、導購員和終端費用的獎勵(重點終端的進場費用由廠家直接支付,不在此列)。通過這種方式,強化了與經銷商的合作關係,把B、C類店以及流通市場的維護工作逐漸轉交給經銷商。由於給經銷商設定了不同的坎級,要求他們達到一定的量,才給他們報銷這些費用,於是他們每個月都盯着指標,一點都不會放鬆。從而充分挖掘了經銷商的資源,把經銷商捆上戰車,使市場的業績能夠有效提升。

  三、導入針對經銷商的達標點考核以及星級評定製度。一、二、三級市場月度達標經銷商的標準分別為30、20、10萬(根據市場情況,一年調整一次),對於指標完成的好的經銷商按星級評定模式給予相應獎勵,而對於小網點逐漸由臨近的大網點兼并。

  四、通過每月一次《經銷商溝通函》的形式,強化與經銷商的書面規範化溝通。《經銷商溝通函》主要包含市場環境和對手分析、銷售和零售數據分析、市場操作的思路、廠家支持力度、經銷商配合力度、月度雙方銷售目標等項目,通過溝通函的形式能讓經銷商了解廠家的思路,同時通過月度銷售指標把經銷商與廠家捆綁在一起。

  通過半年多的整合,A公司終於將市場營銷費用控制在行業標準的10%左右,同時由於經銷商的大力推動,企業的業績得以穩步提高,企業走上了比較健康的發展道路。

  吳世昌,中國品牌研究院研究員,品牌營銷專業人士。專註於品牌力建設、渠道精細化管理和團隊建設等領域。研究成果有“品牌力的天龍八部”等品牌理論。在《銷售與市場》、《成功營銷》等媒體發表過一定數量的品牌論文。現為福建某快速消費品企業營銷總監。聯繫郵箱:wu543@163.com



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