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深度分銷談--深度分銷與渠道變革中的七大癥結(1)

58創業加盟網  編輯:米艾米愛

  引子:

  A食品公司計劃實行深度分銷,準備在某區域內招聘員工進行終端店拜訪,來解決競爭日益激烈、渠道運作越來越下沉的問題。這件事情公司非常重視,連銷售總經理都幾次下市場進行調研、班子會上多次專題討論、甚至還請了一些行業及渠道專家共同探討深度分銷如何切入市場。在達成深度分銷實施方案后,任務布置下去,費用申請、人員招聘、面試、培訓、上崗、拜訪。。。。。。兩個月下來,銷售量沒有提升,市場格局沒發生改變,競爭能力也沒得到提升,組織作戰狀態還是原來的作戰狀態,不但如此,更讓人感到懊惱的反映他們“改革尚未成功”的一件事是—不但他們,連原來的老業務人員都越來越人浮於事!

  B公司是國內知名的乳業企業之一,新組建一個事業部來銷售酸奶,這個部門從原來的液態奶事業部一些中堅骨幹接手,並且由於該產品的利潤比原來液態奶產品高,預測將來的競爭會更加激烈,所以投入了更多的費用來進行渠道運作下沉,要大面積實施深度分銷。可是,雖然該事業部主要由企業的中堅骨幹組成,他們卻原來是主要實施的經銷商管理與運作方式,對深度分銷的策略與體系有一定的了解,卻很少知道這種改革與創新是如何入手!深度分銷的運作方法、體系等資料網絡上一大把,但卻沒有深度分銷引入的支點內容介紹:深度分銷的組織調整應該注意哪些?!

  深度分銷是國內企業進行渠道改革的主要方向,對於快速消費品行業而言,不少國際企業已經系統性地從原傳統批發形式進行了轉換,但還是有相當部分企業更多的只知道深度分銷的概念以及模糊的運作內容;而一些原來以經銷商操作為主的其它行業則更是霧裡看花,企業管理層只是強調要做深度分銷,但不能提供具體的操作方法來讓一線按部就班實施。這裡從企業實戰總結的角度,用反面的問題及案例,來對深度分銷及渠道變革應該注意的一些問題進行闡述與解決。

  思想上準備不足

  問題一:缺乏組織變革的動力

  現實案例:某外資啤酒企業從原來的區域經銷制轉型到深度分銷,不但業績越做越差,虧損越來越嚴重,而且人員腐敗現象嚴重,一線人員基層工作完全停留在表面做給領導看,最後,該企業不得不將企業賣掉並退出中國市場!

  分析:很多企業的渠道變革,都是基於公司管理層對原渠道的老化或不適應市場變化而不得已為之。實際上原渠道一直在運作着,那麼,管理層的推進改革與現實情況實際存在碰撞衝突。改革動力更多從行政命令上來,執行層很難在短時間內與公司領導的想法達成一致(如果與他們的某些利益有衝突,那就更難了),所以,變革動力最終被一點點地消耗掉,造成虎頭蛇尾的變革結果。

  都說一件事情要成功,首先是要改變所有人的心智模式。實際的渠道變革中,都會遇到各種各樣的阻力,而追根溯源,是大家的觀念沒有改變過來,在執行過程中自然不自然地進行阻撓。

  問題二:缺乏變革基因變化

  現實案例二:某食品企業在渠道變革之前,沒有組織一線人員進行討論與分析,想當然地認為可以照搬書上及培訓的內容,於是倉促上馬,而區域經銷商、二批等原來渠道結構中的主要部分的功能沒有進行針對性調整,結果,一些老功臣式的經銷商將事情鬧到董事長那裡,董事長了很為難,最後改革不得不不了了之。

  分析:變革還有基因?是。對於渠道變革而言,那就是渠道模式。這種渠道模式,反映了企業在渠道中的位置與功能,經銷商在渠道中的作用與形態,終端在渠道運作中與經銷商或企業的關係等等。

  實際上基因是可以隨着細胞的分裂而轉移的。由於企業缺乏變革基因,就很難在一個區域成功后,再複製克隆到另一個區域。結果,渠道變革一直在單點突破上打轉。

  看到很多企業由於渠道變革而必須變革成“虛擬團隊”、“終端開拓隊伍”、“鋪貨隊伍”、“生動化別動隊”等多種變化的營銷組織,實際中卻無動於衷的情況太多了。很大程度上是由於缺乏變革基因的變化,從而在組織結構上不匹配。

  行動上盲目冒進

  問題三:缺乏實戰演練並樹立標杆推廣

  現實案例:某方便食品企業準備推行渠道新政,在未行動之前,就花費大量人力物力到標準手冊的開發與應用上,公司全國幾個個營業所,每個營銷所所長都領到了一本族新的行動手冊,並用此作為量化指標來考核他們。不到三個月,處於邊疆及落後地區的幾個營業所所長都先後辭職。為什麼?他們那還是完全靠經銷商、二批商、批發市場的流通來做市場,售點分散根本就不可能路線與標準化拜訪!

  分析:渠道變革都說傷筋動骨,應該謹小慎微才是,可是企業在變革過程中,都喜歡大刀闊斧,以示決心之大。

  由於市場千變萬化,很難有一個放之四海而皆準的對任何一個企業任何一個市場都適用的渠道解決辦法,所以,在渠道變革上,首先去做的事情應該是進行“小試”或者抓住終端的根本之後再實施。很多企業抓住了渠道變革基因,這很好,但往往卻在設立模式時,想當然地將所有市場都當成一樣的市場,結果,模式出來了,離市場實際卻已經很遠了。在一個區域受阻以後,就執行不下去了,最終導致失敗。

  問題四:行動缺乏系統性

  現實案例:某啤酒企業區域總經理在華南市場準備用深度分銷來重建剛實施一年的渠道系統,為了給集團總部表明決心,一開始就從最大的經銷商動刀子,將該經銷商完全砍掉不留任何餘地,可是,不久以後,該經銷商氣不憤,竟然經營起了競爭對手的品牌並大舉反攻,將其剛剛費心建立起來的另一區域市場網絡沖得稀巴爛,最終自己還降了職調離反省!

  分析:渠道本身是一個系統,無論是橫向的各種類型的渠道關係、相同渠道間的各成員、縱向的各級中間商關係以及中間商與終端的關係,都牽涉到渠道的運作。

  很多企業進行渠道變革多是砍大經銷商、砍坐商、扁平化、社區化等等,基本上都是直接開始與潛在的目標經銷商接觸,並且單刀直入地將原經銷商“休”掉。卻沒想到抓苗頭住渠道的根本—終端或者二批商。結果自然不堪設想,舊的沒革掉,新的又出問題。

  當然,還存在人員配備跟不上、無流程、忽視舊帳、市場交接等很多問題。這都需要企業定下心來,好好規劃才是。



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